比如： 客户正在审查新的渠道
客户正准备减少与他交易的供应商的数目 客户正集中于权益回报率
目标
想要得到的效果，通常性质是长期的 比如：（在何时）成为客户优先选择的供应商
5
了解客户
“底层希望更多地了解卖方的业务；高层 只希望更多地了解他们自己。” Mark Hanan
6
为什么要客户简介?
▪ 建立客户的可信性 ▪ 发现潜在需求/机会 ▪ 设计客户解决方案 ▪ 竞争者分析 ▪ 避免以往的错误 ▪ 以过去的成功为基础 ▪ 客户资格
7
客户简介的要素
一般的 行业概况 目前的行业经营环境 行业中的主要竞争者 公司的产品和服务 公司的短期和长期目标 公司的财务状况 公司的组织结构图 公司的部门结构 公司的政治结构 公司的客户群
8
客户简介的要素
特殊的
你的组织的客户历史 客户业务的功能 特殊业务的目标 关键决策者——客户简介
大客户战略性销售管理
金龙联合汽车工业（苏州）公司
2004.07.3-4 SMG培训顾问: 路云 Michael
1
主要课程内容
一. 何谓战略性业务开发？ 战略性业务开发的定义, 如何实现大客户开发的蓝图？
二. 确定战略机会与目标 怎样评估我们提供给客户的价值,期望值与可能性
三. 主要战略 –联盟、资源分配 ,接触战略 四. 接触战略---高层销售技巧
9
信息来源
客户的网站 年报 新闻稿 报纸/广播/电视 杂志/商业杂志 小道消息 经济统计 利用你的指导者
10
相对价值总论
EV=SP*P 期望价值=销售潜力X可能性
11
期望价值：销售潜力
考虑销售潜力的两个指数：
这个客户的每年度销售潜力就是：
SP=RS重复销售+新业务NS
12
三.主要战略
联盟
公司对公司的关系在什么层次上最 合适达到你的目标？
14
五个联盟层次的一般特点
组织对组织的关系 接触
提供的资源
观察者
销售组织不提供产品 有限，通常只
和服务
到把关者
供应商
销售组织提供产品和 有限；通常为
/或服务
较低层次，包
括把关者
优先采用的 销售组织提供产品和 接触中到高层
供应商
/或服务
业务顾问
销售组织提供顾问咨 接触所有或大 询，协助客户达到业 部分层次 务目标
接触 资源分配
为了你长期的战略目标，你需要接 触客户公司中的哪些人以获得支持 和承诺？
为达到你的目标，你需要什么资源， 这些资源该如何分配？
13
联盟战略的定义和目标
联盟：成为或接触精确的调整或正确的相互位置；一种
相关群组或力量的安排。 韦氏新大学字典
联盟战略：一种长期的计划或途径，用以在销售组织和 客户组织之间选择和建立合适的关系，以达 到双方的目标
当然，你对分配何种资源的决定必须在你期望的回报、 公司的原则、你对客户的经验和你自己的判断各方面 能够平衡
17
子战略定义
子战略是长期或短期的计划或做法来帮 助你实施主战略
比如，与你客户建立联盟层次的关系有很多种方法，有相 当大的程度，你选择的途径取决于你要达到的目标的联盟 层次。
18
分配何种资源的指导
当您决定分配何种资源时，请记住以下这些指南： 1.什么是客户的需求？
什么资源最能满足客户的需求？如果客户在一个或多 个业务领域需要资源，这种需要是否可以采取用一个 公司内部的顾问就能满足？或者还是以“特殊项目” 雇一个外来的顾问？是否客户需要特殊的促销经费来 发布新产品？
高层销售的重要性 ,了解高层销售 五. 认识购买者的需求感受---购买者反应模式 六 影响行为方式---调整你的行为方式 七、大客户战略开发总计划---战略匹配度,关系状态
2
一.何谓战略性业务开发
战略性业务开发的定义
战略性业务发展是用于管理如何渗透、维持比如，你能达到客户在某一类的营业额目标，增加或维 持市场占有率，达到毛利目标，将变革周期最小化，最 大化机器正常运行时间，最大限度地减少劳动力、能源 或物资成本
客户的文化和目标有利于其他组织来运作其业务的一部 分
客户与你做生意必须有个强有力的理由
16
建立伙伴/联盟或业务顾问层次的联盟之战术方法
上达成一致 5. 开发一个计划书。解释联盟如何运作。关注联盟将给客户带来
的实在价值将有可能的价值放入相关的财务术语中 6. 给你的客户审核你的计划书，如有需要进行修改 7. 向客户的关键人物销售你的计划书，如有需要进行修改 8. 管理伙伴/联盟运行的过程：决定需要什么来实施这个联盟，需
要什么来保证其持续的成功
伙伴/结盟
销售组织管理客户业 务的一个部门，通常 有合约，但没有约束 性
接触所有或大 部分层次
15
伙伴/联盟或业务顾问联盟的必要条件
你和你客户一起合作，比你们任何单独一位都要了解客 户业务的一个职能部门
你可以对客户的利润做出比客户自己或其他人帮它运作 都要多的贡献
你可以整合业务各部分、运行、系统使它们顺利运行 你可以显示增加的客户营业额和/或为客户减少的成本，
1. 战略性业务发展包括销售，但几乎在每个方面都超越销售。 战略性业务发展由战略性思维，特别是面向未来的思维来 驱动。成功的业务经理是能够超越现将和现在而思考和计 划的人。战略性业务发展是高于一切的、长期的业务途径
2. 战略性业务发展的实施涉及执行战术，用以进一步发展那 些已被设计的战略。战术变得极为重要，因为它们对现在 及未来都有意义
3. 负责战略性业务发展的销售人员是业务经理，他为自己的 组织和客户未来的成长作贡献，使它们的目标有一定程度 重合或交织。为了取得成功，业务经理必须从客户的角度 来思考，同时考虑自己和自己组织的目标
4
二.机会和目标的定义
机会
客户在一系列目前或未来的环境下，必须要新的解决方法。 只要你的组织有适合的时间和资源，就可以在新的解决方案 中扮演一个重要部分；在此一个环境下，客户可以或已经提 供了一个有利的位置给您
1. 用一两句话来定义联盟，把它视为第一道关；确定它描述了你 如何帮助客户完成其业务目标和联盟会带给客户什么样的价值
2. 在公司内部销售这个概念，修改它，决定谁需要提供基本的支 持，谁需要提供持续的支持/资源
3. 发展公司内部和客户有力的支持者 4. 必要时进行研究，决定客户如何测量成功并在目标和衡量方式