管理下属：影响力就是 领导力
管理与领导
理想领导者的“6P”特质
1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）
领导五种行为
共享远景
挑战现状
以身作则
使众人行
激励人心
要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层主管
1、上司的职责和 使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父、 2、业务员、 内 3、官僚思想
上司的角色回归
角角色一一
部门人力资源主管 角色二 部门领导
上司角色
角色三
部门教练 角色四 部门主管
执行型经理的特征
1、服从无条件 2、工作无借口 3、态度决定一切 4、细节保证成败 5、行动才是硬道理
关于执行的学问
信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要

执行基因
执行才能是不能靠思考出来的，执行
才能主要是从执行过程中培养出来的。
第
四 篇
1、创造环境 2、绩效伙伴 3、激发承诺 4、善于学习
通过教练改变员工的行为
技 能 知识 态度
行为
行为演变过程图
案例研讨
讨论问题
1、分析教练应具备的特征 2、总结教练应具备的核心 技能 3、总结训练过程应遵循什 么样的流程
充分授权：与下属分享权力
授权是一种权力的 分享 授权是一种各负其 责的民主上司方式
公平理论
Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当
事！
同事之间最常见的做法
一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应 当的。
同事就是我的内部客户
要点一：其他主管与我之间是客户关系，他是客户，我 是供应商 要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户
要点四：克服“客户陷井”
西点军校的四个标准答案
1、报告长官，是 2、报告长官，不是
3、报告长官，没有任何借口
4、报告长官，我不知道
如何把执行人才找出来
执行人才是对自己负责的人，这类 人有什么不同的特点？
信守承诺 结果导向 永不放弃

那些人不是执行型的人才
太聪明的人大多不是执行型的人才！
关于执行的答案
1、《三国演义》的马谡如何才能保 住“人头” 2、执行是达成结果而不是完成任务 3、执行就是《把信送给加西亚》
第 二 篇
有效沟通：提升人际 影响力
沟通原理
噪 声
发送者 接收者
信息源
信 息
编码
信 息
通道
信 息
解 码
信 息
接受者
反 馈
高效沟通的三原则
原则1 谈论行为不谈论个性 原则2 要明确沟通 原则3 积极聆听
沟通的几种心态
父母型----我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的须对事 情的结果负责
为什么执行难？
有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行是什么？
为什么一介织席贩履的庶民会成一 代君王? 为什么任何一个商学院都没有西点 军校培育的这么多优秀人才?
奖励缘何无效
适得其反的“克尔式蠢举”
行为心理学们普遍认为： 人的价值观首先来自奖赏制 度，其次才是惩罚制度。 “克尔式蠢举”是突出的 表现是：受到奖励的行为恰 恰是企业最反对的，而奖励 者最企盼的行为反而没有得 到鼓励。
努力成为教练式经理
教练的本质
1、引导人们愿意做 2、指导人们如何做
教练的四个策略
行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原 则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
员工激励原则
实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则
成人型-----我行，你也行 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
沟通方式
口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介
ATTENTION
1965年美国心理学家佐治· 米拉经过 研究后发现沟通的效果来自文字的不过 占7%，来自声调占38%，而来自身体语 言占55%。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励理论
人性假设
需要层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论
人性假设
1、“工具人”假设 2、“经济人”假设 3、“社会人”假设 4、“自我实现人”假 设 5、“决策人”假设
需求层次论
自我 实现
尊 重 社 交 安 生 全 理
领导影响力构成
权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感
第
五 篇
激励、教练、授权 提升领导力的三项技术
民意代表 只代表个人意见 角色错位
下属主管的四项准则
准则一 准则二
你的职权基础是来自 于上司的委托或任命
职业 准则
你是上司的代表，你的言 行是一种职务行为
准则四 在职权范围内做事（不 要错位）
准则三 服从并坚决地执行上司 的决定（不论对与错）
作为同事的中层主管
中层主管在与自己平 级的或平行的中层主 管面前是什么角色呢？ 最常见的说法——同
塑造阳光心态
改变态度 享受过程 活在当下 学会感恩 向下比较 心造幸福 逆境商 创造环境 操之在我 提升情商
职业人必须解决的几种心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
洞悉职场规则
1、明规与暗规 2、职场规则一：只能与庄共舞 3、职场规则二：勿与组织为敌 4、职场规则三：业绩自动折旧 5、职场规则四：升职必先升值
上司就是企业文化
1、处处以上司为师 2、对上司充满感激 3、将上司尊敬到底 4、帮助上司获得成功 5、在成就上司的过程中成就自己
謝 謝！
Thank You！
利人 利已
怎样与下属沟通
部属需要 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调 上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
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中层管理者 管理技能与素养提升
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课程结构
第一篇：找准位置：认清 角色是关键 第二篇：有效沟通：提升 人际影响力 第三篇：100%执行：必 须对事情的结果负责 第四篇：管理下属：影响 力就是领导力 第五篇：：激励、教练与 授权：提升领导力的三项 技术 第六篇：职业发展：上司 就是企业文化
第 一 篇
找准位置：认清角色 是关键
中层主管角色功能
承上 承担单位职责
达成组织目标
执行上司的指示 启下
做好组织的管理
带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关
作为下属的中层主管
1、下属职位产生 的原因 2、下属职位与上 司职位的关系
下属主管常犯的错误
如何与上司沟通
上级需要 部属沟通行为
支持
执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
尽责、尤其在上级弱项处予以支持
承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
同级关系六貌
损人 利已 损已 利人
两败 俱伤
同级关系六貌
独善 其身
好聚 好散
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
上司授权真谛
第 六篇
职业发展 上司就是企业文化
成为职业人
经营人生的四种人 不经营自己，也没有人经营他 不经营自己，由别人来经营他 经营自己，也经营别人 经营自己； 职业人就是自己经营自己的人
塑造职业化
职业化传统概念： 按时上班，听话，让干什么就干什 么。 新时代的职业化概念有三个核心： 客户、 职业化、 职业生涯。