稻盛和夫与日航①你以为这是谁的钱？2013/02/21More15编者按：有日本经营之圣称呼的稻盛和夫是大家都很熟悉的，曾白手起家创立京瓷和KDDI两家上市公司，实现约5万亿日元产业，2010年稻盛又被委以重任，最终让破产的日本航空（JAL）重新上市……，日经中文网将连载稻盛和夫和日本航空公司的故事2010年春天，在位于东京品川区天王洲Airu的日本航空（JAL）总部25层的董事会议室，会议正在像往常一样平静地进行。
但会长稻盛和夫（81岁）突然打断了一名执行董事的话，当时这名董事正在针对一笔10亿日元左右预算的执行情况进行说明。
“别说是10亿日元，就是一分钱都不能给你！”会议室的空气顿时凝固了。
全部30名董事和债权管理人都屏（屏_百度词典屏[píng][bǐng][bīng][píng]1.遮挡：～风。
～障。
～蔽。
～藩（“屏风”和“藩篱”，喻卫国的重臣）。
～翰（喻卫国的重臣）。
2.字画的条幅，通常以四幅或八幅为一组：画～。
四扇～。
[bǐng]1.除去，排除：～除。
～弃。
～斥。
～退。
2.抑止（呼吸）：～气。
～息。
～声。
）住了呼吸。
正在进行说明的那位执行董事试图反驳，低声说道：“会长，这项支出作为预算已经获得了批准。
”这时，雷声响起。
“你要认为既然是预算就一定能拿到这笔钱，那就大错特错了。
你能用自己的钱向这项业务投入10亿日元吗？你以为这是谁的钱？公司的钱？错！这是公司在现在这种艰难的情况下，员工们辛辛苦苦赚来的利润。
你没有资格使用这些钱。
出去吧。
”从这天起，有官僚思想的“预算”这个词从JAL消失，全部换成了“计划”这个词语。
“这个不对”、“不行”、“不明白”。
2010年2月就任JAL会长（现在为名誉会长）的稻盛和夫在每件事情上都否定了管理层的想法。
时任社长的大西贤（现在为会长、57岁）回顾道：“不知道为什么遭到批评”，而执行董事兼运航本部长植木义晴（现为社长、60岁）则说：“当时感觉非常生气”。
JAL于2010年1月申请适用《企业再生法》。
作为政府和民间运营的基金——企业再生援助机构提供了援助，结果一架飞机都没有停航。
公司内部则缺乏“已经破产”的自觉性。
“你们曾经搞垮了公司。
说实话，你们现在应该在职业介绍所”。
面对无法去掉官僚思维的JAL董事，稻盛使用了非常苛刻的语言，甚至在酒席上也大发雷霆。
到了6月，稻盛决定大刀阔斧进行改革。
召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。
地点是董事会议室。
“利他之心”、“不要说谎、不要骗人”，稻盛讲述他在27岁创立京瓷以来的半世纪里积累的经营哲学。
管理层教育结束后，进行“聚餐”。
以每人1000日元的餐费，将饼干和干鱿鱼当做下酒菜，边喝啤酒边进行讨论。
这是稻盛在京瓷和DDI（现在为KDDI）都实施过的做法。
但是，JAL的管理层却对此心存芥蒂。
“我先告辞了”，很多董事都拒绝了稻盛“到我这儿来，再喝点儿”的邀请，而是匆忙踏上了回家的道路。
其中，甚至有的董事还跑到了正在加班的部下那里。
公司重建计划的提交期限就在月末。
董事们觉得，不能置拼命工作的部下于不顾，而自己饮酒作乐。
更何况是在董事会议室。
当时公司里弥漫着这样的空气：“对于来自制造业的老人的精神论，我们没时间奉陪”。
不过，白手起家创立京瓷和KDDI，实现约5万亿日元合计销售额的稻盛的话语，就像雨滴石穿一样，逐渐深入到JAL董事的心里。
自己是不是哪里做错了？该何去何从？在管理者研修即将结束的6月下旬的一天，一位董事这样说：“我错了，如果按稻盛说的那样去经营公司，JAL不会沦落到今天”，这个人就是池田博（64岁）。
长期执掌JAL中枢部门经营企划部，时任JALways社长职务。
如果公司没破产，池田将是JAL社长的有力人选。
进行决策的是经营企划部门，负责挣钱的是营业部门，保证飞行的是的气，但还是全身心致力于追赶（ANA）”，就像之前重振DDI（现KDDI）挑战NTT一样。
2009年秋天，在稻盛毫不知情的情况下，JAL重建的话题讨论已经开始。
当日的日本国土交通相前原诚司（50岁）设立了“JAL再生特别工作组”。
组长高木新二郎（77岁）对于JAL重建的领军人物候选称：“大企业高薪聘请的社长不能胜任，只有白手起家的拼命三郎才能改变对盈利毫不关心的JAL员工”。
想到的候选人有稻盛和夫和日本电产社长永守重信（68岁），“那么，就拜托稻盛吧”，前原当即决定。
自1991年当选京都府议员后，前原便经常拜访位于自己选区的京瓷总部。
中学时代丧父的前原把稻盛当作父亲一样崇拜，而稻盛也将不管怎么训斥也总是笑嘻嘻的前原当儿子疼爱。
不过JAL的事就另当别论了。
09年10月稻盛对恳请自己就任JAL社长的前原说，“我是运输领域的外行，你找错人了”。
但前原没有放弃，12月底再次来到京瓷总部，稻盛问到：“你还找过谁？”“没有找其他人。
”“如果我拒绝会怎样？”“如果到申请适用《企业再生法》时还没有确定经营者，国家的信誉就没有了。
日本经济也会受到影响”。
前原丢下这句话就走人了。
在京都家里过年的稻盛反复问自己“我这把年纪还能胜任重建的重任吗？”不过，答案已经不言而喻。
如果JAL破产将有3万2千人失业。
日本航空业界将失去健全的竞争,日本经济也会受到影响。
“帮助JAL重建义不容辞”。
过完年后的2010年1月13日，稻盛告诉前原说同意上任。
不过，稻盛说“19日申请适用《企业再生法》的记者会我有事到不了”，前原说“那没关系”。
执着的前原终于成功了。
稻盛和夫与日航③垄断是罪恶“日本需要两家国家级航空公司吗？”2012年夏天，日本两大航空公司之一的全日空（ANA）综合研究所会长滨田健一郎（现任NHK经营委员会委员长，65岁）带领ANA公关团队对政府展开了游说活动。
2010年申请破产保护的日本航空（JAL）2010财年（截至2011年3月）的营业利润为1884亿日元，2011财年恢复至2049亿日元。
连续2年大幅超过ANA。
“这样下去很可能被靠公共资金救活的公司收购掉”，危机感促使ANA开始采取动作，经过ANA游说，自民党感觉基于《企业再生法》的税收优惠存在问题。
不久JAL管理层也察觉到了ANA的动作，担心ANA会采取收购JAL 的行动，虽然ANA没有具体行动，但“还是要以防万一”，JAL会长大西贤（57岁）命令事务部门商讨反收购对策。
不过听到这些私底下的小动作后，名誉会长稻盛和夫对大西说：“别管了，在小动作方面这和过去的JAL没什么两样。
“现在是一心一意重建的时候，不要乱了阵脚”。
JAL的事务部门停止了反收购应对。
表面上泰然自若的稻盛和夫其实心里自有打算，“真有那么一天的话，我会出面据理力争”。
稻盛认为应保证JAL与ANA健全的竞争。
原1984年的稻盛和夫（右）日本航空（JAL ）名誉会长稻盛和夫（81岁）每月都会召开1次思考经营的会议，这就是业绩报告会。
约30名董事逐个站在稻盛面前，说明当月的计划、业绩以及下月的前景。
稻盛一边听汇报，一边极其认真地阅读写满各种数字的A3打印纸，同时接连不断地提出问题。
问题回答不上的总部长将遭到劈头盖脸的批评。
在担任执行董事兼运航总部长期间，植木义晴（现在为社长、60岁）也曾遭到严厉批评。
“（飞行员使用的）头戴式受话器的修理费在增加？为什么？”面对稻盛的问题，植木无法回答。
“你这样还能领导1400名飞行员？”稻盛的脸上写着这样的含义。
送到稻盛面前的A3打印纸每月都达到80～100页。
稻盛以81岁高龄难以想象的精力进行阅读，然后找出其他董事忽略的“破绽”。
在启动这项会议的2010年5月，回答问题的一方“全部失败”，因此会议持续了3天时间。
即使是现在也需要1天半。
如果有人试图将费用增加的原因归结为“预算编制滞后（上月未能及时纳入预算，结果本月支出增加）”等，则会被批得体无完肤，稻日航现任社长植木义晴（左）和名誉会长稻盛和夫盛会说那是因为“业务流程没有发挥作用”。
不希望捅马蜂窝的董事们都会在会议之前认真吃透各项数据。
结果是董事们深刻了解了一线的情况。
稻盛于2010年2月就任日航会长，首先到机场和营业所等工作一线进行了考察，随后与全部子公司的约100名社长进行了面谈。
与每人面谈1小时，从早上9点持续到晚上6点。
利用包括周末的2周时间，连续不断倾听了所有社长的想法。
如果不观察细微部分，就无法看清整体——这就是稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟。
“就算这样，为什么总能发现那么细微的数字呢？”植木在担任社长后试着问稻盛。
稻盛笑着回答，“遇到可疑的地方，数字会自动飞到我面前。
”“哦，是这样啊”，曾当过34年飞行员的植木终于明白了。
在成为资深飞行员的一天，坐在被无数仪器仪表包围的座舱中，即使不去寻找，异常数值也会自己飞到植木的眼睛里。
但是，作为新社长，植木即使仔细阅读资料，对数字也并不敏感。
看见能够从细微数字中发现经营问题的稻盛，植木终于悟到，“原来这就是经营”。
对此，受稻盛邀请担任JAL 副社长的KCCS 管理咨询公司会长森田直行（70岁）也深有同感。
森田是稻盛创立的部门独立核算制度“阿米巴经营”的“传道士”。
到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。
不过将JAL 分割为阿米巴（小团队）后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗？”但对航空领域完全外行的稻盛，手里武器只有“管理哲学”与“阿米巴经营”，并且只带了森田等3名心腹到JAL ，森田暗下决心：“只好放手一搏了”。
稻盛和夫（中）考察羽田机场飞机检修车间（10年12月）阿米巴经营就是将庞大的组织分割成10人左右的小团队，各个小团队自负盈亏。
也就是将3万人的JAL看成3000家小企业，每家小企业设置一位“社长”管理每月的收支。
JAL原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。
但是阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出盈利。
JAL现在的会长大西贤（57岁）之前一直认为阿米巴不过是“严格收支管理的机制”，但引入后不禁惊叹其威力。
“之前即使通知说你们在业务竞赛中获胜了，员工也一点不兴奋。
因为在3万人的大锅饭中，每个人根本不清楚自己有没有做出贡献。
但10人的小团队就不一样了，每个月都清楚自己的胜败，员工们会因此而感到欢欣雀跃或者闷闷不乐。
过去JAL是个不哭不笑的麻木组织，而阿米巴为JAL注入了生命活力”。
飞行员不再使用纸杯而是自带杯子。
检修工开始清洗、重复使用之前用一次就丢掉的脏手套。
虽然阿米巴的盈利不直接与成员工资挂钩，但大家都切切实实地感觉自己为公司重建尽了一份力。
与稻盛的年龄差距大到犹如父子的新任高管们开始还恭恭敬敬地坐在稻盛面前，但酒过三巡之后，大家就变得毫不拘束了。
“名誉会长说我们都是二流大学毕业，那是因为好学校毕业的聪明人早就辞职了”“是啊是啊，我们年轻的时候一直住在4人间宿舍里。