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1、班组长的地位和使命
• 班组长是企业最基层的管理者， 班组长的水平决定企业的执行 力；
班组长 的作用
决策者
管理者
督导者 操作执行 者
• 班组长是品质Q、成本C 、交 货期D 、士气M 、安全S指标 达成最直接的责任人；
组织的层次
• 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
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1、班组长的地位和使命(续)
生产线改善前平衡率的计算：
各工序的总时间 ×100% 人数×循环时间 20+10+30+25+10+5+15+5 ×100% 平衡率= 8 × 30 平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50% 平衡率=
生产线改善后平衡率的计算：
20+18+22+22+15+20 =88．6% 6 × 22 平衡损失率=1-平衡率=1- 88．6 %= 11．4 %
1、针对原因制订纠正及预防措施。 1、依据对策表认真执行。
因果图/ 5W法 /头脑风暴法
对策表/ 5W1H法 对策表
D C A
5实施计划 6检查效果 7总结经验 8遗留问题
1、根据对策表跟进结果。
1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。 1、尚未解决的问题，转入下个循环
对策表
指导培训 / 作业标准书
是否备齐作业指导书、检验标准、 是否需编制、修改？ 图纸、确认样等资料，是否正确。
工作现场的清洁、秩序、噪音、温 是否需整顿清扫等？ 湿度等是否达到标准。
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产品代号： 准备日期： 分类 人员 项 目
名称： 确认资料 员工技能表 培训记录
计划开工日： 检查结果
生 产 准 备 检 查 表
设备 机器 设备 工装夹具 测量器具
案例分析：李组长的一天为什么这么忙？
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三、卓越的品质管控
教战篇
1、你不可不知的品质意识
2、品质意识的四个陷阱
3、卓越的品质意识 4、防止不良品产生的要诀 5、PDCA解决品质问题八步法 6、简单品质问题快速处理技巧
■ 经典案例：海尔砸冰箱
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1、你不可不知的品质意识
◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精； ◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； ◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。
-----知识改变命运，学习成就未来
多
学习圈
挫
学
少
学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？
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二、班组长的一日管理
运作篇 1、班前要准备的事情 2、班中要处置的事情 3、班后要掌握的事情 4、案例:李组长的一天为什么这么忙？
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1、班前要准备的事情
-----依据“4M1E”做好产前准备 经典格言： 工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。
1M MAN 人员 MACHIN 机器 MATERIAL 材料 员工的技术能力、熟练度、配合度、 是否需培训？ 思想意识等。 即机器、工装夹具、量具功能、状 是否需维修？ 况、准确度等。 材料是否能及时供应、品质是否符 是否需追料？ 合要求。
2M
3M 4M 1E
METHOD 技术和方法
ENVIRONMENT 环境
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5、PDCA解决品质问题八步法
步 骤
1界定问题
关 键
1、对比目标，发现差异。 2、统计不合格品(列出全部问题) 3、统计分析不合格品(找出主要问题) 推移图
应用工具
检查图、柏拉图 柏拉图 因果图/ 5W法 /头脑风暴法
P
2分析原因
3确认原因 4制定对策
1、分析主要问题(找出全部原因)
1、从全部原因中找出主要原因
4、建立无间断的生产流程“一个流”
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1、生产排程的高明做法
----生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环
现场混乱 生产不顺畅 半成品堆积 加班不良多 培训士气低 停工待料多 设备故障多 ------
太忙乱 没时间准备
计划准备 不足
返工多 影响进度
交期迟 成本高 不良多
产品 返工多
产品 质量失控
产前准备不足 员工欠培训 设备欠保养 生产秩序 物料不到位 混乱 主附件不配套 作业无标准 环境脏乱差
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2、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷 阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
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3、卓越的品质意识
宏基电脑的 十大品质意识
第一次 就做对事
顾客第一
预防胜 于治疗
品质就是 合乎规格
下工程 就是顾客
拿出数据来
对品质执着 ，该说“不 ”时，请不 要犹豫
小问题往往 形成大毛病
为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子 为何房子里有燕子？ 房子里有虫子 窗户没关,房内阳光 为何房子里有虫子？ 充满,适合虫子生长
• 在问题根源处予以解决。
• 制定措施，预防再发生。
解决方案
关掉窗户(短板原理)
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四、生产效率大提升
教战篇 1、生产排程的高明做法
2、生产效率改善四步法
3、平衡生产线改善方法
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4、班组长正面的工作态度
◆ ◆ ◆ ◆ 能力高 能力高 能力低 能力低
提个醒:
1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路
，意愿高 ，意愿低 ，意愿高 ，意愿低
→ → → →
（精 品） （毒 品）优秀的班 组长就是 （半成品） “精 品” （报废品）
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4、班组长正面的工作态度
学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤
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4、建立无间断的生产流程“一个流”
建立无间断操作流程“一个流”（one piece flow）
原 来 的 生 产 流 程
冲压机
零件柜
机床一 机床三 机床四
焊 接
上 漆 车 间
改造过的生产流程 焊接
4 3 2 冲压机 1
零 件 柜
机床二
上 漆 车 间
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4、建立无间断的生产流程“一个流”
计划 A03 实际
200 180 200 180 400 370 200 190 600 570 200 200 800 780 200 210 1000 990 200 210 1200 1210 200 220 1400 200 1600 200 14
***
3、班后要掌握的事情
◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况； ◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
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首件产品确认
是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后， 连同首件卡置于现场。 是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工 程技术部认可，可妥善保管。 两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长 需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。
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3 4 5 6 7
样板管理法则
管好两头时段 重点关注新手 控制特殊工序 不良品的管理 工程变更管理
------
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1、生产排程的高明做法（续）
利用日程管理架的原理
按规定日期安排生产
按开工日提前三天准备
依据生产单 注相应 日期文件夹
(蓝色文件夹)
已完成 生产单
(黑色文件夹)
生产排程应考虑的事项：
◆标准产能、标准工时、放宽时间 ◆上下工序的配套性 ◆减少生产时的工艺变更
生产排程目视化
生产计划进度 管理看板
延误生产单
紧急处理 (红色文件夹)
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2、生产效率改善四步法
第一步： 第二步： 第三步： 第四步：
输入
场地研究 流程研究 工序研究 动作研究
输出
生产线流程
工序A
工序B
工序C
工序D
周期
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3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 作 业 时 间
交接班注意事项：
三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班 岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不 接班；交班者不在岗位不接班
三不接
4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
如何成为优秀的班组长
臺灣：新竹市自由路109號翡冷翠大廈8F-2 Tel: 886-3-5312402 Tel: 86-20-86396586 Fax: 886-3-5323908 Fax: 86-20-86396590 廣州：廣州市白云大道北12号永泰城 B609室
深圳：深圳市寶安區松崗鎮新汽車站508室
Tel: 86-755-27098545 Fax: 86-755-27098547
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通过学习本课程，使您掌握： ①.班组长的角色认知 ②.班组长的一日管理 ③.卓越的品质管控 ④.生产效率大提升 ⑤.员工教导与培育 ⑥.做好下属 辅助上司 ◆ 沙盘演习之模拟生产线
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一、班组长的角色认知
洗脑篇 1、 班组长的地位和使命 2、班组长的素质要求 3、班组长角色的转型 4、班组长正面的工作态度 5、学员自检:自己为什么要担任班组长