二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人 的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或 组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作， 如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成
工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，
机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
第一节 第二节 第三节
第一节
班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午 饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安 排应该如下：
时 间 怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质 作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。 调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。 分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
3、团队角色分类 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者
4、成功团队的特征
清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持
第二节
班组建设
1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
第三节
班后总结
1. 2.
当班完成后总结 班后会的管理
1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比
2、班后会的管理
交班者全体都要参加，白班交班时有一名 车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。
班组长的管理水平现状
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
第二节
班组长的地位界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
金领
经营层 管理层 督导层 执行层
检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
8：10—17：15 随机确认 材料库存 8：10—17：15 随机处理 不良品
（接上）
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享 率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
第八节

班组长的综合素质
专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第二讲
团队文化与班组建设
第一节 第二节
团队文化 班组建设
第一节
1、何谓团队
团队文化
第四讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
现场质量管理
质量在工作中的误区 让员工第一次做对 设置检验员的理由与职责 三按 三检制 三不政策
第一节
质量在工作中的误区

只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下 命令。 2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调
第五节
班组长的管理艺术 计划 组织 沟通 控制 决策
第六节

班组长的工作使命
高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
第七节
班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、 技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组
长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
第三讲
现场生产管理
班前计划 班中控制 班后总结
第二节
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
班中控制
生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
第一讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六讲 第七讲 第八讲
班组长的使命与职责
班组长的管理水平现状 班组长的地位界定 班组长对三个阶层人员不同立场 班组长的工作艺术与特点 班组长的管理艺术 班组长的工作使命 班组长的工作职责 班组长的综合素质
第一节

班组建设与班组长管理实战
课程说明
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 第十讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 现场生产管理 现场质量管理 现场物料管理 班组设备管理 班组现场改善 如何进行员工教育培训 如何进行沟通与协调人际关系 现场人员管理
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
第二节
让员工第一次做对
员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养
第三节
设置检验员的理由与职责 员工犯错误的时候 产品技术上的缺陷 检验员的两个职责
第四节
三按
按工艺 按图纸 按标准
第五节
三检制
员工自主检验 工序之间互检 检验员过程抽检与巡 检
第六节
三不政策
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品
第五讲 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
现场物料管理
物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 “好的”仓库要做到