思考题：
比较讨论各位学者质量哲学
戴明

戴明及其质量哲学


戴明质量14项 戴明循环
戴明及其质量哲学分析

（1） 戴明式和普通式管理在20世纪80年代决出了胜负 20世纪40年代，戴明向美战争产业教授统计过程控制。 50年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。 美国采用目标管理和绩效考核。戴明给日本产业领袖授 课，日本开始进行全面质量控制，日本设立戴明奖(日 本最高奖)。 20世纪60、70年代，美国继续采用目标管理。戴明继续 给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣，美国渐失 市场。
“质量就是顾客对所提供产品和
服务感受到的优良程度”。
戴明质量管理学说的十 四要点：
核心：目标不变，持续改善
管理十四要点：
1、企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能够 具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。
质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救 火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持 续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的 目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质 量才能得以保证。
戴明的贡献
第一个阶段是对美国初期SQC（统计质量控制）推行的贡献。 第二阶段是对日本的质量管理的贡献。 第三阶段是对美国及全世界推行TQM（全面质量管理）的贡 献。 戴明品质14条就是美国在20世纪80年代开始盛行起来的TQM 的基础。
戴明及其质量哲学分析——质量管理4项原则


戴明博士贡献巨大，但多以讲座的形式传 播其理念，最著名就是戴明14点 （Deming’s 14 Points）。 “戴明14点”管理思想是一个管理思想 框架，颇具东方文化色彩，看似杂乱但内 涵高度一致。具体运用中，在遵循指导原 则的情况下，结合企业实际情况再配以相 应的管理工具，加以各自的发挥和创造。 丰田的精益运营（Lean Operation）就得 益于“戴明14点”管理思想。
漏斗实验

就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半公 尺高的架上，桌上有个靶。假设我们把一颗弹 珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠 就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部 掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。我们 利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些 规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作 的一些决策规则。
管理十四要点：



5、持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程 提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题 并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出 了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。 一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。戴 明借用同样是质量管理大师朱兰所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到 有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃 出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现 并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原 有正常质量基础上的进一步提高。 戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产 力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的， 由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一 个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销 售者，更不仅仅是售后服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个 部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。
戴明及其质量哲学分析

（4）戴明式管理的特征






恐惧导致灾难（管理方法使下属恐惧，会降低组织效 率）。 应让职工有工作和职业安全感（日本的终身雇用，系统 稳定）。 大多数偏差是由系统引起的，绩效考核破坏团队精神， （引起系统内自相竞争和残杀）。 从有质量承诺的供应商那里采购东西。 发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量。 利润是由忠诚客户创造的（顾客满意才是组织的目标）。
戴明及其质量哲学分析

（2）普通式公司管理的特征

质量是昂贵的。 检查是质量的关键。 质量控制专家和检查人员可以保证质量。 缺陷是由工人引起的。 生产系统和过程可靠外面专家来实现完善，不用再 改进，也不用听取工人的意见。 使用工作定额，目标管理来提高生产力。

戴明及其质量哲学分析
红珠实验仪器
①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色， 3200粒为白色; ②一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排 ，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代 表工作量); ③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里 头捞珠子。
实验目的
实验的目的是要证实一个事实：经理人为 员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的 范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方 法找出问题根源。
质量管理学者及其观点



戴明及其质量哲学 朱兰及其质量哲学 克劳斯比及其质量哲学
质量管理学者及其观点
本节教学要点与目标：
了解朱兰及其质量哲学



了解戴明及其质量哲学
了解克劳斯比及其质量哲学 使学பைடு நூலகம்形成正确的质量观念和质量哲学
教学方法：
讲授，启发学生研究兴趣
难点：
各位学者质量哲学的不同之处。


管理十四要点：

2、采用新的观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越 好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就 增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加 开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较 多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而， 当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产 品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系 到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。 这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样 说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷 都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一 样。
戴明及其质量哲学分析

（3）普通式管理致命的疾病和障碍 1）五个致命的疾病


缺少持之以恒的努力。 强调短期利润。 排名或评分绩效考核，年度考评。 经理和员工的流动性太大。 只用账面(钱)的数字来管理企业。
戴明及其质量哲学分析

2)七个管理的障碍






迷信问题解决、自动化、诡计、新机器将会实现工 业转变。 我们的问题不一样。 MBA出校门就可管理企业（管理理论到实践需要一 个过程）。 工业缺少统计管理方法教育和培训。 质量控制部门负责所有的质量问题。 我们的问题是整个劳动力人员的问题。 要求零误差的谬论。
管理十四要点：





4、废除以最低价竞标的制度 企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成 本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调： “当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。” 在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加 成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会 因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。 戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供 货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一 个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。 单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗， 降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。 作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集 中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的 关系，才能真正降低成本，提高质量。
戴明及其质量哲学分析

（4）戴明式管理的特征 质量可导致成本下降、效率提高、利润增加（质量不花 钱）。 依靠质量检查太晚了（事后把关、无法挽回）。 质量是由最高管理层决定的（领导的作用、带头）。 大多数缺陷是由系统引起的（不要单纯认为是人员的 错）。 世上没有完美的系统和过程，但它可以永远被改进。 有必要取消工作定额。
管理十四要点：





6、建立在职培训体系 单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员 工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。 戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么， 这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个 学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索， 跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西， 但老师和学生都无法辨明。 培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手 巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。 有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负 债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。 如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。
戴明及其质量哲学分析


80年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争 的行业中，美国企业不是被压得喘不过气来，多数被迫 退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在 市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日 本能，为何美国不能?》使戴明在美国一夜成名，美国 产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动 力” 。戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时 尚，美国开始采取全面质量管理，美国设立波多里奇奖 (美国最高质量管理奖)，开始批评并放弃目标管理。 90年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产 业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，精益化制造 ／工程管理。同时把ISO9000推向世界。