正确理解授权
何谓授权
• 授权是组织运作的关键，它是以人 为对象，将完成某项工作所必须的 权力授给部属人员。即主管将处理 用人、用钱、做事、交涉、协调等 决策权移转给部属。
授权铁律
• 只授予权力，上级承担必要责任， 这是授权的绝对原则性。
授权工作中常见的问题
被反授权 没恩威并施
好插手
到处是重点
重步骤，不重结果
你有以下相关问题吗？
① 我喜欢抓具体的业务工作； ②我自己亲自做比下属强得多； ③不习惯做计划，认为计划赶不上变化； ④布置工作时，告诉下“what””how” ⑤把工作布置好就完事了； ⑥工作中“救火”现象很普遍； ⑦工作不到位主要是员工素质太低； ⑧管理工作关心事要远比关心人多。
导致下属“闲得慌” 使下属“内心空虚” 让下属成“无头苍蝇” 造成下属“消极被动” 扮演“传声筒”角色 扮演“消防员”角色 扮演“首席推责官” 扮演“资源浪费官”
如何反馈，让下属乐意接受？
BEST反馈法（又叫“刹车”原理） ① 描述行为→描述而不判断 Behavior description ② 表达后果→告知而不指责 Express consequence ③ 征求意见→从员工的角度 Solicit input ④ 着眼未来→商讨改善计划 Talk about positive outcomes
如何批评，让下属口服心服？
① 说事情，不要对人 ② 说问题，不要发火 ③ 说行为，不伤人格 ④ 说建议，不要命令
“你真是笨死了”
“这件事办得让我很生气”
“你竟然会犯这么低级的错误” “这个错误犯得很致命”
“你的时间观念太差了”
“迟到的行为很不好”
“你能不能不要迟到了”
“我提议你早点，可以吗”
如何表扬，让下属心花怒放？
过分完美
授权的范围
必须授权
• 风险低的简单工作 • 重复性的程序工作 • 完全能够做好的
应该授权
下属已经具备能力 有挑战但风险不大 有风险但可以控制
酌情授权
• 突发事项非常紧急， • 比较细微，又是必需
的工作
不能授权的事项
选人阅人
资金支配
重大决策
制定标准
显示身份
战略层面
检查评估
签字权
如何授权呢？
“少花钱”的激励法
鼓掌 激励
赞赏 激励
感情 激励
荣誉 激励
参与 激励
负面 激励
人才的选择标准
千古用人第一标准：
器量
人品
学识+能力
逆商
高端的人，（ 中端的人，（ 低端的人，（
）是衡量的第一标准； ）是衡量的第一标准； ）是衡量的第一标准。
从微观的角度，人才应遵循以下四个要素：
价值
结果
担当
进步
选人重于培训，培训重于奖罚，能力重于学力； 绩效重于资历，品德重于能力，实干重于空谈。
10大 忌语
NO
教本宣科 政令传达 走过场 各自看看
YES
共同学习 深度解读 温情讲演 宣导到位
6.摆正转训工作的心态
转训工作的基本步骤
训前
训中
训后
课前练习 熟练内容
02
01
深度理解 消化吸收
学员练习 背诵记忆
05 06
检查过关 问题反馈
04
模拟示范 互动交流
03 生动演绎 形象表达
08 转训总结 效果反馈
王 与”
用结果说话
我只为结果买单 人人为结果而战
做了=强调过程，执行=主观能动性+以结果为导向； 服从=按指令办事，执行=多思考+理解任务的目的。
讲结果
讲因果
讲后果
确认结果
承诺后果
创造成果
责任感是管理出来的
责任是否会跳来跳去？
一对一制 僵化制/锁定制
猴子管理法 首问制
思考：沟而不通，责任在谁？
“领”是“（ ）”
领导
“导”是“（
）”
《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引 导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
领导者的本质是什么？
领导者是带头表率、领路牵头的人。如 果领导走在前面，后面没有人跟上怎么办？ 怎样才能确保别人跟上自己？即领导力问题。
领导力是号令组织成员全力以赴的技能， 让别人心甘情愿地完成目标的能力——是影 响力而非操控力。
第一步：解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”； 第二步：解决绩效和奖励的关系，也就是“关联性”； 第三步：解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。
篮球架原理
双因素理论
你给一样东西， 他说“太好了”
认为自己"应得 的"那些东西
发月饼是满足保健因素还是满足激励因素？
区分：哪些是"应得的“,哪些是"太好了“ 措施：让激励因素不沦为保健因素，让保健因素向激励因素靠拢
德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者者”。
“吸 引 粉 丝”
领导者与管理者区别是什么？
“孩 班 管理者试图控制事物，甚至控
制人，但领导人却努力解放人与
释放能量。 ——约翰•科特
子长
管理者——通过计划和预算，组织、配置和控制 人员解决问题，实现战略目标；
领导者——通过确定方向、制定战略、鼓舞员工， 带领全员创造更大的绩效。
如何沟通到位？
先处理心情，后处理事情（情绪影响）； 先换位思考，后表达意见（设身处地）； 先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）； 说对方想听，听对方想说（同 理 心）。
把时间投资给下属，你将收获更多的业绩
用“1：1会议”的方式，把时间投资给他，收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。 1) 严格定期沟通：认真对待，不是有空就聊（0.5-1小时）。 2) 少说少问多听：25/25/50原则——25%问，25%说，50%听。 3) 主动帮助员工：每一个问题的背后——我如何帮助你。 4) 及时表达感谢。
用人的原则
01 品德为先，合适为上； 02 扬长避短，用人所长； 03 用人要疑，疑人也用； 04 勿求全面，不论资级。
美国盖洛普公司的调查
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人， 告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
一般经理人
优秀经理人
根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升
放弃最无能 的属下
抓大放小， 抓关键节点
把握方向，推 行目标管理
选对人、讲结果、给权限、看着干、防倒授、查进度、评好坏。
向教导型领导者转变
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者
不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应
该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
如何有效教导下属？
思想 为先
循序 渐进
因材 施教
以身 作则
及时 纠错
激发 鼓励
情境领导：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥
意愿低
支持：我们讨论，你决定 教练：我们讨论，我决定
能力强
D3 勉强的执行者
选拔人 提要求 鼓励他 培养他
重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置
是什么原因让人不愿意待下去？
离职原因很多，只有两点最真实：
01 钱没给到位（赚）； 02 心受委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
兴趣
发展 前途
薪酬 问题
成就感
承诺是 否兑现
人际 关系
留人，我们要做好这五件事情
原则
方式
你真棒！ 赞美细节
提问式夸奖
广而告之
标签式夸奖
发自内心
三角式夸奖
对方期待
调侃式赞美
因为…所以不授权
– 不满意，授权下级却做不好； – 不放心、万一搞砸了怎么办； – 怕麻烦，授权教导起来麻烦； – 怕威胁，授权害怕失去权力。 – 英雄情结：将成就感建立在个人能力之上； – 好人先生：认为自己有义务替下属解决问题； – 赌气心态：情商不高：搞不定？我搞给你看。
自我检讨：
①是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？ ②是否可以描述你的期望，并将你的信息传达给其它的人？ ③是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到？ ④是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面？
说清楚、问明白、写下来
① What ——做什么？事项清单？ ② Why ——为什么做？目的是？ ③ Who ——谁去做？联系谁？ ④ Where ——何地做？ ⑤ When——何时做？何时完成？ ⑥ How ——怎样做？实施战术？ ⑦ How much——所需资源？需多大代价？
① 授人以鱼：给他养家糊口的钱。 ② 授人以渔：教会他做事情的方法和思路。 ③ 授人以欲：激发上进的欲望，树立自己的目标。 ④ 授人以娱：把快乐带到工作中，获得幸福感。 ⑤ 授人以誉：帮助他获得赞誉，让其光宗耀祖。
D4 成熟的贡献者
D2 梦醒的工作者
D1 热心的初始者
能力弱
授权：你决定 指挥：我决定
意愿高
教练技术
01、带人第一技能 02、带人第二技能
三问
• 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？
你应该（你不应该）…… 你绝对(要，不要，不可以） 你必须（你一定要）否则…… 我说不行就是不行 不听老人言，吃亏在眼前 没办法，这件事规定就是这样 我告诉你，如果你不，你一定会怎么样？ 你实在是糟糕透了 你又犯错了 你怎么老是……
如何回应下属的请示？