信息系统管理调研报告一、现状
●与信息系统职责相关的下属单位：联网公司负责营运管理；信息工程公司负责施工管理●少部分下属单位有独立的OA系统：宁沪公司、苏通大桥、金融租赁
●发展设想：建立大数据库，进行数据分析和监控桥的安全性能（杨书记）
需求分析：文档，问所有部门，经过调研确认流程
需求确认表：实施单位
专家论证：技术
系统开发：
●开发立项：董事会提出
●审批：
●编程：
●测试：三阶段：第三方单位内部测试、甲方信息中心测试、试运行环境测试
竞争性谈判→设计单位提出设计方案→公司一把手、分管领导、各部门、招标委员会联合审批→确定执行单位（2012年招投标委员会制定招投标规定）
正式运行三年，才算竣工结束，原计划8月份上线，分管领导不同意。

OA系统：东大智能，设计文件
材料：
●业务流程单——办公系统需求征集2014.9.18
1、归口管理：
●成立于2011年初的信息中心，职能定位清晰，人员构成：1（科主任）+6（借调人员）●信息中心四方面职能：
（1）控股系统信息化规范建设
（2）控股公司信息化系统平台建设
a)视频会议系统
b)公文流转OA系统：与下属单位的文件流转
c)财务、投资、人力资源、营运系统与前两个系统的整合，形成交互平台，实现现有业
务系统的信息共享，满足管理的需求
（3）控股系统业务数据备份以及相关建设
（4）控股系统核心机房建设：以保障各业务系统的运行
●规划设计阶段：
（1）系统由甲方（控股公司）规划、把关，确保能够与已有的系统兼容，实施交由第三方完成
（2）视频会议系统和OA系统由本部门联合第三方直接进行开发
（3）开发决策：董事会集体决策，可行性研究：可行（索要资料）
●目前视频会议系统已使用两年，使用正常；OA系统已经试运行过，系统技术上比较科
学，实现全系统的集成；交互平台是一个集成的平台，但是未正式投入使用。

●评价信息化的蓝图：实现各业务、母子公司的集成共享，方向正确
3、信息系统的维护
●日常维护：信息中心以及各个业务部门，有相应的制度（索要）
●专业维护：第三方
4、信息系统安全
●物理隔离已经不够安全，各个业务部门交由第三方设计的系统内部设置不了解
●仅本中心参与设计的视频会议系统和OA系统，安全性相对可控
●权限不够，需要通过信息化安全领导小组来实现
●需要制度保证
二、问题
（一）各业务部门信息系统
●在信息系统集成之前，各自为政
●缺少制度规范？财务、人资有信息系统管理办法，其他没看到
●
●缺少信息系统开发管理办法
●
●行业间集成难度大。

●不同行业有不同标准，信息化标准不一致增大了行业间集成的难度。

●管理软件与业务系统脱节。

花费大量精力搬数据，数据准确性无法保证，
数据分析与挖掘，决策管理功能
●把信息中心做成控股系统内的信息大平台？无这个能力，只是个小平台
针对目前的信息化现状，信息中心提出1166工程，根据目前的管理现状，这个提法是基本符合要求的。

但由于信息中心人员不到位，其他部门人员参与力度很弱，使得对综合信息化大平台的定位很模糊，需求也不明确。

所有人员的积极参与才是信息化设施的根本保证。

所有未来使用系统的人员都是主角，要加大控股公司各部门各层次的参与力度，变“推式”驱动为“拉式”驱动。

（二）服务于集团管理的信息系统
●岗位人员：信息中心人员专业素质不够，人员与岗位设计不匹配。

●建设阶段：处于建设期的信息系统存在较多的问题可以理解，但是业务流程在优化完成
之前就建设信息系统不妥，目前各部门反映信息系统不成熟。

●投入产比低：信息化投资较大，目前未见显著成效，一方面是最终的成果没有出炉目前
的效果不符合期望，另一方面信息化推进过程中是否存在问题值得进一步挖掘。

尤其是设计到外包商的问题，是否进行了全面的软件需求分析以及建设过程中的监督控制，也未可知。

●进展停滞：目前信息化进展似乎停滞，接受外部审计。

分管领导不批准使用信息系统。

●信息化主力与环境的矛盾：信息中心权限不够，组织架构上还没有一个能够跨部门的领
导机构来牵头推进信息化；信息化需要继续投资，但是遭遇外部阻碍和怀疑，停止了投资。

面对内部的不给力与外部的怀疑，信息化何时重新上路？
相关制度建设不全面。

三、建议
1．目前是分散管理（陈总认为是务实的做法），能否有统一的科研管理办法？可能的障碍是难以执行。

结合培训、考核来落实？
信息管理部门与应用部门的关系问题
1、明确信息管理部门与应用部门的关系对于项目的成功至关重要。

企业信息管理部门与应
用部门的关系会随着企业所处的信息化阶段的变化而变化。

在信息化的初级阶段，企业的信息化主要是通过信息管理部门引导，所以这一阶段信息管理部门主导信息化的进程，有时甚至可以强制应用部门来使用信息系统。

当企业的信息化发展到一定程度，应用部门的需求会非常旺盛，此时的信息管理部门需要引导和控制需求，应用部门的需求会非常旺盛，此时的信息管理部门需要引导和控制需求，信息管理部门的角色就要转变为变革的控制者。

当信息化发展到成熟阶段，应用部门也会变得成熟，此时的信息管理部门需要做的主要是技术支持。

2、信息化建设中注意以下问题：统筹规划，稳定推进，分步实施；定位准确，沟通充分，
需求明确；流程优化；动态跟踪，稳中求成果。

3、统一领导，统一规范，统筹考虑，优化流程，逐级规划，分步实施
统筹规划：系统整体策划、控股系统现状调查、管理诊断以及未来管理竞争力水平定位，
先进的管理模式和严格的规范制度作为前提条件，对落后的管理和业务运作进行信息化，结果只会适得其反
信息中心的职责：
制度建设：信息系统开发规范管理办法，信息系统运维管理办法
信息化推进：信息系统建设管理，监督
信息系统维护，其他部门信息化建设指导，硬件管理
信息化建设风险管理
信息化建设风险包括在项目开发过程中遇到的预算、进度、组织协调、需求变化、功能缺失、技术选择和质量要求等方面的问题，这些问题的存在会影响项目的进度，增加项目的成本，使信息化项目达不到预期目标，甚至流产。

信息化建设风险管理就是对项目的风险因素进行预测、分析、评估、控制和管理，最大限度保证项目得以成功。

问题：
缺乏总体规范，需求不完整；
流程没有进行优化，不利于操作；
设计开发人员或应用软件系统选择不当；
使用者沟通不畅，配合协调不到位；
外部环境和管理组织的不断变革，要求信息化项目适应其需求，因而系统永远处于修改之中；
风险主要存在于控股公司的需求定位、各部门的配合程度以及环境风险。

需要加强各部门、各专业的沟通，提高部门对信息化建设的认知程度和参与程度，最大程度降低项目风险。

建议：
1、信息化项目的实施和应用，是企业实施管理变革、实现管理创新、增强企业核心竞争力
的过程，必须取得控股公司管理层，特别是企业最高领导的首肯。

2、信息化项目实施前，做好整体规划工作，进行可行性分析，并制定严格的实施方案。

3、信息化项目实施中，要严格按照信息化项目的管理程序，选择好信息化项目开发商或产
品，引入信息化项目的招投标制，信息化项目的监理制，确保项目的效率和效果。

4、在信息化项目开展前和实施过程中，要重视进行风险评估，找出影响项目成功的主要因
素，实施控制策略，不断修正偏差，使项目沿着预期的方向开展。

5、信息化项目的应用阶段，重视对系统的维护和升级工作。

6、建立相应的信息管理部门，加强信息化建设管理工作，注意培养系统开发、维护和使用
人才。

（二）服务于集团管理的信息系统
●信息系统的规划设计阶段：
1.业务流程方面需要完善才能使其具有推广使用的价值，征求各部门意见，做好用户需求
分析。

2.信息系统战略规划应当与企业业务目标保持一致。

信息系统使用部门应该参与信息系统
战略规划、重要信息系统政策等的制定。

3.开发需要遵循：因地制宜原则、成本效益原则、理念（员工参与和使用）与技术并重原
则。

4.开发单位：沟通，开发需求和关键控制点，加强开发全过程的跟踪管理
5.上线计划，新旧系统转换方案
6.健全相关制度、流程
●人才队伍建设。