评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象 偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 3、反馈原则： 考核结果要及时反馈给被考核者本人， 肯定成绩， 指出不足， 并提出今后努力改进的方向。 4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的 解释并可向人力资源部提出申诉。 5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差 者少得或不得，与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。 五 考核周期与考核责任人 1 、考核周期：
二 适应范围 本绩效考核管理制度适用所有转正员工。 实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人 力资源部。
三 工资的组成 平时工资： (方案一 )、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资 绩效系数 + 工龄工资
年终奖金 ：年终奖金 = 年终奖金基数 岗位系数 绩效系数（员工以 月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）
A 、在同一岗位上工作半年以上；
B、半年内月度考核分数均不低于 90 分；
C、半年内无书面以上处罚记录；
议。
D 、至少有一次以上改进部门流程并有利于提高工作效率的建
3)、晋薪实行逐级制，最高不得超过本岗位最高等级工资标准。
4）、员工通过考核晋升后，在新岗位先见习一个月，见习期的工资 为原岗位工资标准，一个月见习期满后，通过相关考核转正当 月适用新晋升岗位工资，新晋升员工的工资适用本岗位最低等 级工资标准。
〈注： 1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班 系数与天数； 2 、年终奖金只适用正式员工〉
四 考核原则 1、公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与
协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。 2、客观原则： 要做到 “用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的
5）、岗位调整当月的考核以天数较多的岗位考核分数为准。
6）、员工连续两个月考核分数低于 60 分者，公司先将此员工进行
调岗，调岗后考核分数（满月）仍低于 60 分者，公司将建议 与其解除其劳动合同， 调岗当月的考核分数以天数较多的岗位 考核分数为准，离职员工的当月绩效工资不予发放。 3、 为管理者和员工提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相 互了解和信任，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；加强部 门之间的协作，提高管理的穿透力和工作效率。 使公司能及时准确 地获得员工地工作信息，为改进公司管理提供有效依据。
绩效考核管理制度
一 目的 二 适应范围 三 工资的组成 四 考核原则 五 考核周期与考核责任人 六 考核办法 七 考核结果应用 九 附则
生效日期
日起
制定部 门
人力资源部
审核人
人力资源部经理：
公司总经理： 批准人
一 目的 为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效 率，激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管 理制度。
1 ）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩； 2 ）、年度考核：与部门主管（含）以上员年终奖金挂钩，与
员工的晋升、晋薪挂钩。 2、考核责任人与交考核表时间如下表：
考评责任人
考核对象
交考核表时间
备注
各部门责任人
部门主管以下 每月 3 号之前交上月的考 1 、部门只有经理或主管
（经理 / 主管）
八．绩效考核管理流程 绩效考核管理分为四部：制度绩效计划，绩效沟通，绩效考核与反馈，绩效诊断 与提高。 1、制度绩效计划，绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。 在共识的基础上， 被 管理者对自己的工作目标做出承诺。 管理者和被管理者共同的投入和参与是进行 绩效管理的基础，在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标。 2、绩效考核沟通与辅导，在此阶段，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以 指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通， 帮助员工理清工作思路， 此 环节管理者所要做的一个重要工作就是观察和记录员工的绩效表现， 形成员工业 绩档案。 3、绩效考核与反馈，在此阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。即管理者 本着公开、公平、公正的原则给被考核者进行考核评分，并进行反馈面谈，通过 绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况。
所有员工的考 核分数汇总
每月 5 之前将上月所有员 工的考核分数汇总交总经 理
2 、部门有经理也有主管 的，部门主管的考核以经 理和总经理的考核各占
60% 和 40% 的权重。
注： 年度考核的时间以具体通知为准。
六 考核办法 1、考核方式与适用对象
考核方式
适用对象
人力资源部员工 、信息部员工、财务部员工、加
KPI（关键指标）考核
工中心员工、收货部员工、常温部员工、生鲜部
员工、后勤支持部员工
KPI（关键指标）兼 MBO （目标管理）考核
市场营销部员工、采购部员工
2、KPI 绩效指标的制定均应符合“
SMART”原则“，具即体的（ S）”、
“可度量的（ M ）”、“可实现的（ A ）”、“现实的（ R）”、“有截 止期限的（ T）”，各岗位的 KPI 指标不能超过 7 项，各项指标应尽量
量化，对不能量化的 KPI 指标则应详细定性化。
3、MBO 考核以年初制定的年度目标为准，采购部主要目标指标为生鲜采 购总额和物流中心生鲜损耗率，市场营销部主要目标指标为营业收入和 账款回笼率。
4 、各部门的具体考核指标见附件。
七 考核结果应用 1、 为员工月工资度绩效工资和年终奖的发放提供依据，绩效系数如下 表：
员工
核表于人力资源部
的，经理或主管为部门责
部门经理
部门主管
每月 3 号之前交上月的考 任人，部门既有经理又有
核表于人力资源部
主管的，主管为第一责任
Hale Waihona Puke 总经理各部门责任人 每月 4 号之前交上月的考 人，经理为第二责任人，
（经理 / 主管） 核表于人力资源部
部门经理有权在主管的
考核分数上奖罚分；
人力资源 部
KPI 分数
＜100 分 ≥90 分
＜ 90 分 ≥80 分
＜80 分 ≥60 分
＜60 分
绩效系数
1
0．8
0．5
0
2、 为员工的晋升、晋薪、岗位调整和解除劳动合同提供依据，员工的 晋升通道如下： 实习生
正式员工（技工技师） 部门组长（仅限作业部与加工中心车间）
部门主管 部门经理
总经理
1 ）、员工申报晋升、晋薪参与考核的条件如下：