按订单生产管理解决方案1●方案概述一般按订单设计（ETO-Engineering to Order ）性质的企业，都会根据客户的需求进行个性化定制研发和生产，每个订单就是一个项目，整个业务过程按项目方式运作。

对于这类企业，由于ERP和OA存在先天性的不足。

ERP无法对跨部门的信息流进行有效的管理和实现整体业务的系统管理和跟踪；OA也只是侧重于行政审批流程，无法与公司核心的业务紧密衔接，管理的深度和广度不够。

所以按订单设计性质的企业在信息化建设方面就需要另辟另辟蹊径。

随着企业对标准化、规范化流程管理的需求，就需要系统能够使公司决策者及管理部门通过BPM+项目管理的平台及时的获取各个项目的全部业务协同信息，从而加强公司总部对项目的全方位指导、检查、监督和考核，进而提高工作效率。

针对企业遇到的项目管理问题和对信息化的渴望，我们提出按订单生产管理解决方案。

我们强调，在信息化企业管理中，流程管理和项目管理要进行有机的结合，将项目管理的关键任务和重复性的项目实施过程通过流程管理进行规范化，同时将业务流程的完成状态反馈给项目进度，而不是把两者进行简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理或者是流程管理的效果。

（流程化项目协同管理解决方案）●行业发展需求在激烈的市场竞争环境下，当前大多数按订单生产（MTO）或按订单设计模式（ETO）的企业向制造服务业转型已经是大势所趋，企业的迅速发展，使得现有的管理模式和管理方法存在诸多弊端，信息化作为行业发展的加速器成为了该行业发展的有效支点。

这些企业的一般管理困境(问题)和需求有四点：第一、工作协作较差，部门墙林立，本位主义突出，出现问题容易推诿，到最后高层也不知道问题究竟出在哪里，所以让多数管理层都可以看到问题究竟出现在哪个环节，什么原因导致，是核心需求之一。

第二、企业人浮于事，工作效率相对低下，管理成本高昂。

再加上由于客户对于交期不断的压缩，价格不断的压低，而原料又从长期来看不断出现上涨趋势的大背景下。

所以，企业越来越关注从内部自身的管理挖掘潜在的利润，企业希望通过理顺流程，提高效率，减少内部矛盾带来的低效和不增值的过程。

第三、目前多数该类企业项目管理水平往往较为低下，缺乏系统性的整合手段和思路。

所以，时常希望BPM能够，至少部分发挥出项目管理的功能。

第四、部分企业的中高级管理层希望通过流程的整合实现权力和职责的再分配。

（项目型企业的业务发展过程）方案架构按订单生产管理解决方案的架构平台，它围绕公司基础协同业务，从项目型企业的市场线索、研发以及生产、服务交付等业务价值链的过程出发，利用Ultimus BPM Studio提供的流程管理平台，集成第三方企业级应用系统（如CRM、ERP、SCM等），以项目管理为核心，把项目管理和流程管理紧密结合起来。

另外该架构借助企业信息门户，结合项目管理+业务流程管理，对企业核心战略业务进行了新的诠释。

功能简介1、按照一般性订单设计生产的项目型企业业务特点，梳理出业务流程架构体系，实现流程管理的落地。

2、结合项目看板，每一个阶段的任务的执行情况，均反馈到项目任务的完成状态中。

同样项目任务的完成，可以关联流程，公司决策层和执行层都可以以项目流程的形式监控业务进展。

具体立项、招投标流程、报价流程、生产主计划流程根据公司的实际情况而定。

3、对于项目中的关键节点（比如立项结项审批等），可以通过项目任务关联流程的方式来控制。

如果某项目任务关联了流程，那么系统将要求按流程步骤由相关人员对该任务进行审批后，才能最终完成这个项目任务项目看板导航项目任务分解项目任务看板案例：绩效薪酬设计方案(1) 213 x x保险公司的“对服务付侧”绩效薪训体系背景总部设于纽约的x x保险公司成立于1982年，是美国保险业界的佼佼者。

到1994年底，公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。

员工已达1200余人，年营业额20亿美元。

20世纪90年代初期以来，公司年营业领每年以30％的速度递增。

在这段时间美国经济普遮不景气的情况下，xx保险公司取得如此佳绩实属不易。

但当你了解它若干年前所做的变革后，你就不会为此而感到惊奇和难以理解。

在过去的日子里，也就是1987年以前，x x保险公司是按直线职能制组织起来的。

公司有3个部门：健康保险、人寿保险和辅助性服务。

当一份保险申请表送到公司办公室，需要在许多部门周转以填写、签字等，不同部门有时还相距很远。

这样，当这份表格回到保险客户手中的时候，可能就是20天以后的事了。

在xx保险公司组织变革之前，每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中，难以测量并以此为依据来确定报酬，因为雇员们缺乏有效的激励。

xx保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。

雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在，虚耗时光。

现在，他们必须认真的工作并不断学习新的技能，扩展他们的能力，来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。

主要内容为了激励员工学习新的技能，强化组织变革的效果，公司的管理部门在1989年采用了一种叫“对服务付酬"(Pay for Applied Services. PAS）的新的报酬系统。

这种系统的主要特征是具有灵活性。

在PAS系统下，每位员工的薪酬都由两部分来组成，即基本薪酬和团队奖金。

而这两者都是可变的。

变化的依据是他们所提供的有效服务。

员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。

当他们团队对公司的绩效突出时，他们就可以获得团队奖金。

更重要的是，xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以外，还为那些不断提高其服务技能与业绩、具有创新精神的雇员提供职业发展的空间和精神上的奖励。

现在以一个叫泰德的员工为例来说明这种制度是如何运转的。

假定泰德的工作是保险处理，他最擅长的业务是健康保险。

那么在这个新的报酬系统下，健康保险就成了他的“基本服务”。

泰德这时候处于他的薪酬范围最初始的位置。

薪酬范围，也就是在基本服务上依据其经验和成绩所能获得的报酬的幅度。

它被分成从“初始值”到“最大值”10个等级。

在基本服务上缺乏经验的雇员就得最低薪酬，而最大值则是付给那些拥有丰富经验，一直保持着良好绩效的雇员。

用xx公司的这种方法来计算，我们假定健康保险作为一种基本服务，报酬是每周252美元。

这就是说泰德每周的薪酬开始是252美元。

泰德可以通过两种方法来提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表现来上移他在薪酬范围里的位置；二是提供附加服务。

（1)绩效增加在这个例子中，假定泰德是一位优秀的员工，绩效评估系统给予他最高等级：“超额完成任务”。

按照xx公司的规定，如下表所示，泰德的经理可以将他的薪酬提高3一4个等级作为奖励。

假定这位经理为泰德增加了4个等级的薪酬，那么泰德每周的薪金就变成了276美元。

(2)附加服务的报酬如果泰德学习并运用新的技术，他的薪酬还可以增加。

我们再假定泰德上进心很强，在1年里提供了除基本健康保险以外的6种附加服务。

这些新的服务肯定使泰德成为一个更有价值的团队成员。

按照xx公司报酬系统的计算，这6种附加服务的总价值为55美元。

所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。

下面这个例子是x x公司PAS系统一个基本服务的薪酬范围，它根据业绩表现被分为10个区间。

在此例中，员工的初始薪酬是每周252美元。

在1年里，雇员的薪酬级别可根据其绩效表现提高1一4个等级，在此例中，泰德的业绩达到甚至超过了期望值，所以他的薪酬提升了4个等级，从而达到了每周276美元。

初始值最大值252美元/每周312美元/每周10个业绩空间初始值276 最大值252美元/每周312美元/每周绩效提高的报酬图初始值基本服务276 +附加服务55 最大值252美元/每周312美元/每周附加服务的报酬图员工也可以通过学习和运用新的技术（提供附加服务）来提高他的薪金。

在我们所给的例子中，泰德提供的附加服务为他的薪酬增加了55美元。

(3)作为团队激励的浮动奖金除了通过个人学习新技术、表现突出被提高薪酬以外，xx 公司的员工还可以获得在基本薪酬基础上最多10％的团队奖金。

奖金的具体数目由年度内小组和公司的业绩来决定。

团队奖金每年发放1次。

我们再以泰德为例来说明xx公司报酬系统的这个可变部分。

如果泰德所处的小组完成或在某些方面还超过了期望，而且公司也达到了目标，泰德的经理就有权在他的年度薪酬的基础上加5％或6％的团队奖金作为奖励。

为简单起见，我们进一步假定，泰德现在的基本薪酬是每周300美元，他的经理决定给他6％的奖金，那么在年底的时候，泰德就可以得到1张936美元的支票（300 x52 x6%＝936)。

(4) xx保险公司如何决定团队绩效奖励表1一5中的百分比数字给出了xx公司建立在团队和整个公司业绩基础之上的团队绩效奖励制度。

这些百分比的基数是包括基本服务和附加服务的基本薪酬。

分析评价绩效薪酬制关注的焦点主要是工作的“产出”，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。

在绩效薪酬制下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并以此达到“使绩效高的员工继续保持高水平的绩效、并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司”的目的。

总的来说，绩效薪酬制是与硬性人力资源管理相适应的。

坎特认为，“绩效薪酬制的目标是使员工更像企业家，也就是使人们从他们所创造的价值中受益。

”可见，绩效酬制的假设前提是经济利润对人具有激励作用，而硬性人力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础正是“工作及财富积累的价值”。

因而绩效薪酬制是符合硬性人力资源管理要求的。

但绩效薪酬制的缺陷之处在于：可能引发员工间的过度竞争，从而影响团队合作。

在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密，而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。

彼德·舒尔茨认为，当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖励时，员工之间就会相互对立起来，他们不是共同合作进取，以获得顾客满意的成果，而是互相竞争以赚钱或得晋升。

经验也证明，在未能就合作进行必要沟通的情况下引人绩效薪酬制将引发竞争，尤其是当奖励的数量相当可观时。

但xx保险公司的“对服付酬”的绩效薪酬体系设计却很好地规避了这一点。

它通过奖励那些表现出色的团队和努力学习新技能从而以新的方式工作的个人，强化了公司组织变革的效果。

另外，这种报酬系统使员工个人和公司整体的利益协调一致，公司内每个人都在为个人和团队业绩的双重目标而兢兢业业的工作。

毫无疑问，XX保险公司的绩效薪酬体系是成功的。