1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制 冷家电行业存在较高的相关性：①技术方面有 中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电， 因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品 牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相 关的。 1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与 以前经营的白色家电行业存在中度的相关性： ①技术方面；白色家电的关键技术是设计，根 据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑 色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技 术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售 资源是高度相关的。
（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为 核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团 主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居 全国轻工行业第二和第十二名。
二、发展战略
• 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验， 为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 • 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域， 以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产， 在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 • 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外 经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。 • 全球化品牌战略阶段（2005年— ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界 范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类 似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界 辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。 国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
（4）进入某行业后，通过扩大产销规模，努 力成为全国同行业的前三名。 电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是 海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销 售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经 营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模， （1984——1997年冰箱产量平均增长速度为 131％），除自身在海尔工业园扩大生产规 模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组 建“贵州海尔电器有限公司’生产电冰箱。 在国外， 1996年海尔集团还在印尼、菲律 宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等 产品。
五、多元化经营的风险
产生多元化发展战略“陷阱”。具体表现为： 第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元 化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展 的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得 到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞 争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导 致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都 不亮”，加大企业的风险。 第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元 化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率 的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本 企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无 法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产 业，其结果必然会影响企业的发展。
（4）全部家电——白色家电、黑色家电 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团 合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等 产品，正式进入黑色家电领域。到此，海 尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为 中国家电行业产品范围最广、销售收入超 过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还 控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向 市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进 入家居设备行业。
海尔集团多元化经营成功案例分析
海尔集团的简介 海尔集团的发展战略 多元化发展的历程 多元化的特点 —青岛电冰箱 总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事 电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售 收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰 箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、 小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000 余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元 化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经 营堪称中国企业的成功典范。
（5）进军知识产业 1998年1月，海尔与中科院化学所共同投 资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日， 海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成 立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从 事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北 京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建 “北航海尔软件有限公司”，从事 CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开 始进入知识产来，而且上述知识产业的产品 都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成 一体化关系。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业， 为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地 区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生 产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重 工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年 海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。 洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集 团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有 限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗 衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西 亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月 才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海 尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展 到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。 海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月 进人黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话 等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间 产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业 数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入 生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984年—— 1996年13年所形成的企业能力。
四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 能力较高时，节奏就快一点；二是随着企 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 品牌、销售服务等方面形成了较具优势的 企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施 多元化经营。
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行 业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电 技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相 关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络， 再增加安装服务，因此是高度相关的。 1997年海尔进入的医药行业与家电行业在 技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔 集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
1998年上半年，海尔大举进人知识产业， 主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品 开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地 提升海尔集团的总体技术能力。 由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳 健的，基本上是量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品 牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的 相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率 高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的 多元化正是根据行业相关程度，从高相关， 到中相关，再到低相关发展。 1992年海尔进人的冰柜和空调行业与 1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相 关性：①技术方面的核心技术是同一的，即 制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关； ②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的， 只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的 用户稍有不同。
较为合适；海尔采取外部并购方式进入 的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、 微波炉等，这方面有一定的行政因素起作 用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、 品牌价值和良好的销售服务网络，并购后 的企业经营也获得成功；海尔采取合资方 式进入的新行业主要有：小家电、彩电、 知识产业等，这种方式利用了合资方的经 营资源优势，缩小了进入新行业的经营资 源差距。
彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新 行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用 杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推 出“探路者”电视机，在北京市场占有率一 度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体 收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩 电的生产规模。 1997年海尔集团有四大门类产品位居全国 同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28 ％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣 机为27.68％。这是国家统计局对全国600家 大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计 的结果。
（3）针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发 展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是 外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是 以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合 资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各 有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足， 对经营资源差距的缩小各有不同的作用。 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根 据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔 采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。 因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技 术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以 内部发展
（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波 沪、热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大 洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大 规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展 生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海 尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有 限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产 品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部 白色家电行业，其时间是两年。