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责任分配矩阵
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其 角色与职责的有效工具 。
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责任分配矩阵
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团队成员管理计划
团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时 候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计 划一部分，详细程度因项目而异。
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Technical writers Administrative staff Database analysts
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团队成员的绩效评估
绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制 定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结 果反馈给职工的过程。 绩效评估程序： （1）建立业绩考核体系。 （2）将业绩期望告知员工。 （3）测量实际业绩。 （4）比较实际业绩和标准。 （5）进行矫正。
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冲突管理
妥协（Compromising）：双方协商并且都做出一 定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方 法。 求同存异（Smoothing）：双方都关注他们同意 的观点，而避免冲突的观点。 撤退（Withdrawal）：把眼前的问题搁置起来， 等以后再解决。 强迫（Forcing）：采用一方的观点，否定另一方 的观点。一般不推荐这种方法。
软件项目管理 第八章 软件项目人力资源管理
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本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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第一节 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部
环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。
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项目型组织结构的缺点
公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项 目之间缺乏信息交流。
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矩阵型组织结构
职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同 时具有两者的特征。 根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人 员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也 解体，然后各个成员再回到各自原来的部门去。 又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。
项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需 要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排 工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于 项目的顺利完成。 项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员 只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构 下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项 目经理是项目的真正、唯一的领导者。
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小组结构
2. 控制分散型（Controlled Decentralized, CD）。 小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还 设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题 的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小 组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员 组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层 次的垂直交流方式。
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弱矩阵型组织结构
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强矩阵型组织结构
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矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方 针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
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团队成员的培训
通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综 合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高 项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比 例和人力资源管理成本。 针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本 的制约）的特点，对于团队成员的培训主要采取 短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。
3. 控制集中型（Controlled Centralized, CC）。顶 层的问题解决和小组内部协调由小组领导负责。 小组领导和小组成员之间的交流是垂直的。
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小组结构
选择小组结构时，主要应考虑以下因素： 需解决问题的难度。 程序的规模（用代码行或功能点度量）。 小组存在的时间（小组生命周期）。 问题可已被分解和模块化的程度。 对系统的质量和可靠性的要求。 系统交付日期的紧迫性。 项目所需要的交流的频繁程度。
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项目人力资源管理的基本内容： 项目经理的确定 项目组织形式的确定 项目人员的获得与配备 项目团队建设 沟通管理
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软件项目人力资源管理特性
智力密集型
劳动密集型
既是成本又是资本
软件项目
受人力资源影响大
项
项
项
目
目
目
成
成
成
员
员
员
结
责
稳
构
任
定
心
性
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项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
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项目型组织结构
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项目型组织结构的优点
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团队成员的培训
培训方式主要有两种： 岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位
知识和项目管理知识的培训； 岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针
对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培 训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。
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冲突管理
项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点 都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常 有以下几种方法： 问题解决（Problem Solving）：双方一起积极地 定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方 案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。 这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。
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职能型组织结构
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职能型组织结构的优点
以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分 发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目 需要资源的供给和项目可交付成果的质量。 职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担 的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪 费。 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相 互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 项目团队人员的配备
在对项目成员配备工作时，应根据以下原则： 人员配备必须要为项目目标服务。 “以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利
用人力资源，不能以人定岗。 项目不同阶段所需人力资源种类、数量不同，
要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的 需要加入或退出，以节约人力资源成本。
团队人员的激励
“激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励 实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机 的过程。 激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的 最大潜能。 激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素 理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公 平理论等。 激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段， 包括：物质激励、精神激励、其他激励手段
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
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本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性 项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
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小组结构
如果需解决的问题可以被高度模块化，控制集中 型（CC）和控制分散型（CD）小组结构则比较 适合。 有经验表明，CC和CD型小组产生的软件缺陷比 DD型小组少。
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主程序员小组
最早的小组结构形式是CC型，其代表是由Harlan Mills提出的“主程序员小组”（chief programmer team）。 主程序员小组的核心是一个具有丰富经验的工程 师（主程序员），他负责计划、协调和审查小组 的所有技术活动。技术成员（通常2到5人）负责 分析和开发任务。一个后备工程师支持主程序员 的工作，并在必要时可替换主程序员的工作。
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案例：IBM的人力资源管理绝招
IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及 潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制 度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1.激励文化
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主程序员小组
可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员 来支持主程序员。 文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括： 维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数 据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研 究和评估工作等。
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本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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第三节 项目团队的建设
项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力 资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技 能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备， 从而构建一个项目组织或团队。 软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析 员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、 业务专家（用户）、测试人员，等等。