人力资源的跨文化管理 (1)第一节人力资源跨文化管理的含义 (1)第二节文化差异的识别维度 (2)第三节人力资源跨文化管理的价值冲突 (3)第四节人力资源跨文化管理的内容 (4)第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策 (5)一、跨文化管理的类型 (6)二、人力资源跨文化管理对策 (6)人力资源的跨文化管理本章学习目标：1．分析文化差异的不同维度2．人力资源跨文化管理的含义和内容3．价值冲突的表现层面4．跨文化管理的类型5．人力资源跨文化管理的对策随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。
尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。
跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。
第一节人力资源跨文化管理的含义文化在中国古代是指“以文教化”。
周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。
”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。
大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。
西汉以后，文献中正式出现了文化一词。
刘向《说苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。
凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。
”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。
英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。
到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的《文化概念》中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下：文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。
文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。
具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。
核心的层面也就是文化的基本前提，它是历史中形成的，自然而然的，难于观察的，它包括对人与环境的关系、人对自己的认识、现实、时间和空间的本质、人际关系的本质和人的行为的本质的一些基本假设。
表现的层面则为文化的各种表现，是可以观察到的。
概括起来有下列内容： (1)人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意态度时类似一些仪式的做法等；(2)群体规范：例如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范；(3)主导性价值观：包括类似产品质量、战略等组织中所信奉的核心价值观，以及仁、义、礼、智、信、忠、孝、廉、耻等中国人所倡导的价值；(4)正式的哲学，包括处理组织和其利益相关者，如股东、员工、顾客等或者某一地域与外部地域之间关系时，应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。
例如惠普之道和中国政府外交信奉的和平共处的五项原则；(5)游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受；(6)组织或地域风气：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。
(7)基本的技巧：包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。
(8)思维习惯、心智模式，语言模式：包括组织成员共享的思维框架。
(9)共享的意愿：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
(10)一致性符号：包括创意、感觉和想像等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。
虽然我们可以将文化的两个层次理论地划分开来，但在多数情况下，文化对个人来说是一种背景。
尽管文化作为一种背景让人们感觉到它的存在，但却未得到充分的认识。
正像规则通常在它被违反时才被人们认清楚一样，一种文化也在自身变化和其他文化反衬中才清晰可辨，换句话说，文化往往在一个与之不同的文化环境中才显示出其鲜明的个性，这正是跨文化管理的着眼点。
当我们以某种共同的文化特征进行归纳时会发现一些明显的文化差别。
例如儒家文化和阿拉伯文化。
而某个由于历史或政治上的原因(包括管理)，造成在管理以及其他活动与外界存在不自然的阻断时会形成地域文化，例如北京文化和上海文化。
我们把以上这些文化都笼统地称谓地域文化。
即地域文化是指在某一个地理区域或经济区域范围内存在的文化现象，随着经济全球化的进行，在上述文化的10个范围内必然会产生一些全世界通用的文化。
例如目前在经济领域，我们倡导与世界接轨，在文化层面上就要接受一致的游戏规则、一致的哲学、一致的礼仪甚至包括一些价值观。
这种接受过程中会有一些冲突。
而且，只要组织之间(包括国家或其他地理区域)还存在着界限，那么区域之间的文化冲突或者文化差异还必然会存在。
所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。
第二节文化差异的识别维度要有效地进行跨文化管理，首先要识别不同文化之间存在的差异。
从20世纪80年代以来，对文化差异的研究非常丰富，但在用什么维度识别不同地域和不同民族文化方面，霍夫斯泰德(Hofstede)使用的四个维度即权力差距、避免不确定性局面的意识、个人主义／集体主义、阳刚／娇柔意识是最具有代表性的。
霍氏的四个文化维度的含义如下：(1)权力差距高／低。
在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。
组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质。
，(2)避免不确定局面的意识(强／弱)。
不同的社会以不同的方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。
对应不确定性的方式在社会成员中共同持有的价值观念中反映出来，其根源是非理性的。
这些方法可能导致一个社会采取别的社会认为异常和不可理解的集体行为。
(3)个人主义／集体主义。
这是描述一个社会内盛行的个人与集体之间关系的指数，在集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与组织的关系，而在个人主义盛行的地方他往往以算计的方式与组织打交道。
权力指数高的国家，大多数都是个人主义指数低的国家。
但也有例外，如法国和比利时。
(4)阳刚／娇柔意识(男性主义／女性主义)。
用以描述文化中的性别角色系统。
所有的组织都有内部分工，但是劳动分工与性别角色在组织内如何恰当结合起来，很大程度上取决于传统惯例。
按照霍夫斯泰德的四个维度，还可以按民族文化归结如表1 5—1的几类文化地域。
表15-1 基于霍氏模型的地域文化来源：选自潘奈特贝迪，1994，《体验国际管理》第二版，第15页。
其实，不论使用什么维度来研究地域文化对管理过程的影响，都不可能把所有的文化范围包括进去，但都会涵盖主要价值观、指导哲学和行为规范这些文化的主要特征。
第三节人力资源跨文化管理的价值冲突虽然目前还没有对人力资源管理范畴的价值观、指导哲学等在各个地域或民族文化下的特性和差异性进行总结，但企业的经营管理过程本身就是一种文化行为，一种道德行为。
任何企业产品的品质早期决定于创办人的价值观，后来则决定于整个企业的工作价值观。
企业文化的来源是该企业的价值观，国家文化的来源则是该社会深层的信念结构，这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。
社会的文化偏好或价值观是国家认同的基石，也是一国经济力量的根源。
虽然每个企业之间的文化会有所不同，但是当我们用地域进行文化划分时会发现同一地域内的企业文化具有许多共同的特征，这充分证明了地域文化对企业管理过程的影响。
霍氏的文化维度划分也说明人力资源管理不可避免地带上地域文化的特点，员工参与的强弱与权力距离有很大的关系，绩效考核中个人和团队评估所占的不同比例反映了个人主义和集体主义的侧重不同，女性管理者的晋升机会也与男性主义和女性主义有关。
以美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国这些资本主义世界中长期表现卓越的国家为例，这些国家都自称为资本主义国家，崇尚自由，尊重市场机能，强调自由经济制度，这些地方的确相似，但当人们进一步研究这些国家企业的日常运作方式、赋予工作的意义、利益相关者的利益分配形式、员工管理的风格、谈判的技巧时，就会发现他们存在着相当大的差异。
任何一个国家的企业管理者在经营管理过程中都要面对如何处理下面七个方面的价值选择：(1)制订规则与发现例外(普遍主义／特殊主义)。
(2)分析结构与建构整合。
所有企业必须能分解其所生产的产品或服务，以便能分析其中任何可能的缺点，并进行改善。
同时，企业也必须能不断重组产品的零部件，以便更新产品的整体设计。
(3)人与组织的管理(个人主义／集体主义)。
企业一方面要为成员提供照顾、开心、信息和支持，另一方面还要确保成员完成企业整体的目标。
这取决于个人主义和集体主义之间的抉择及程度。
(4)外部世界的内部化。
企业如何调解内部导向与外部导向两种相反力量，以及能否将外部世界内部化，以便果断而明智地行动是决定企业特性的重要因素。
(5)增值过程的快速同步处理能力(依序处理／同时处理)。
企业真正的挑战是如何协调许多必须快速完成的工作。
企业如果要抢先占领市场满足顾客的需求，就必须兼顾依序处理与同步处理两种作业方式。
对财富创造过程而言，增值过程的快速同步处理能力显然越来越重要。
(6)成就者的认定(赢得的地位／赋予地位)。
企业要有效运作，就必须将地位、职位和权责授予为企业尽心尽力并且在工作上有所成就的人。
企业创造价值的能力取决于其对成就的定义。
例如他们比较赏识赢得的地位还是比较重视赋予的地位。
(7)提供成员均等的表现机会(平等／层级)。
企业必须提供所有成员表现的机会，否则员工的创意与建议会受到压抑，同时企业也没有利用好这些资源。
企业的特性取决于成员表现机会是否均等，以及负责评判部属表现的管理层级体系的决策特点。
以上7个方面本身都蕴含着冲突，例如个人主义和集体主义之问的冲突，这种不同价值观所带来的冲突与紧张，在跨文化管理上称为价值两难。
不同文化在面对上述价值两难时都充满强烈的意识形态色彩。
要成功整合这些价值冲突是非常困难的事情，因为它与人的思维方式和行为方式直接相关，尤其是其中的第3、6和7，直接与人力资源管理的职能相关。
也正因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才可能发生，而人力资源的跨文化管理才会非常具有挑战性。