合理的变革步骤 o 1-1、统览企业整体，洞察变革动因 o 通过对企业整体的审视，发现变革的需要，了
解其基本驱动力量。 o 这里特别强调企业的整体与系统观，确定出需
要变革的关键点。
二、企业变革过程与管理
o 1-2、创建企业愿景，明确变革目标 o 要找出愿景与现状之间的差距，明确企业需要
变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次 和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进 ，还是完善整修？ o 1-3、分析变革格局，分清动力阻力 o 哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？ 支持反对的理由是什么？
o 第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的 不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现 行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原 有的观念等。
第八讲 组织变革与跨文化管理
o 一、企业变革及变革类型 o 二、企业变革过程与管理 o 三、组织文化与跨文化管理
二、企业变革过程与管理
o 1、认识企业变革过程 o 企业变革是要素重构与调整过程，因此要坚持
二、企业变革过程与管理
o 1-6、鼓励员工参与，组织变革实施 o 在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提
高承诺度 o 1-7、监控变革进程，适时进行调整 o 对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并
及时进行调整。 o 1-8、系统思考结果，整合各种变革 o 用整体系统的观点，对变革进行整合。
二、企业变革过程与管理
一、企业变革与变革类型
o 2.2、机遇 o 当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓
住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得 到新的投资承诺等。 o 2-3、业绩 o 企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如， 如新浪的变化。
一、企业变革与变革类型
o 3、企业变革的涵义 o 为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与
环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、 提升企业运行效率，对组织构成要素进行重构 和调整。 o 成功的变革，应该能够带来企业对未来发展趋 势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势 转化为战略的能力，并将战略转化为行动。
一、企业变革与变革类型
o 4、组织变革的分类
o 按变革内容有战略变革、技术变革、结构变革 、环境变革、人员变革、流程变革等。
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二、企业变革过程与管理
o 3、组织变革的阻力 o 3-1、如何认识阻力
阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性 阻 力能带来功能正常的冲突
o 3-2、阻力的类型 o 个人阻力 o 组织阻力
二、企业变革过程与管理
o 选择性 o 信息加工
o
o
o 对未知 o 的恐惧
o
习惯
个体抵制 经济因素
安全
二、企业变革过程与管理
法，奖励参与变革的员工与团队。
二、企业变革过程与管理
o 2.7 加强改进并制造更多的变革 o 不断提高变革的可信性，改变组织内部不符合
愿景的系统、结构与政策；聘任、鼓励并开发 对该愿景有高度认同的员工；以新项目、新主 题以及新的变革媒介使组织流程再运转 o 2.8 使新方法制度化 o 将新行为模式与企业成功整合连结；研究可以 确保组织持续发展与延续的方法
企业组织变革与跨文化 管理
2020年4月25日星期六
组织变革与跨文化管理
o 一、企业变革及变革类型 o 二、企业变革过程与管理 o 三、组织文化与跨文化管理
一、企业变革与变革类型
o 1、推动企业变革的外部力量 o 哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业变革: o 他们称这三种力量为三“ C ” 即: o 顾客customers、 o 竞争competition、 o 变化 change。 o 为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降
二、企业变革过程与管理
o 1-4、建立改革联盟，排除变革阻力 o 调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人
、业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行 多轮次的考核检验。 o 1-5、制定变革计划，确定变革方案 o 确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革 有持续性。动力-阻力；先-后；长期-近期；局 部-整体。
低成本、巩固优势，企业必须变革。
一、企业变革与变革类型
o 2、推动企业变革的内部动力 o 主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。 o 2.1、领导 o 很多企业的变革是源于追求卓越、富有使命感
的企业领导者，比如GE的变革就是由于富有洞 察力的杰克·威尔许发动的。 o 联想的变革是由把联想视为自己生命的柳传志 发动。
达成该愿景的策略。 o 2.4 传递愿景 o 以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集
体的示范作用，引导组织内部新的行为模式 。 o 2.5 激励他人依愿景行事
二、企业变革过程与管理
o 排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或 结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念 、开展新活动与作业。
o 2.6 计划并建立近期的成功 o 筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方
o 对已有资源 o 分配的威胁
结构惯性
o 对已有权力 o 关系的威胁
o 对专业知识 o 的威胁
组织抵制
有限的变革点
群体惯性
二、企业变革过程与管理
o 一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡 之区”，难以成为改革的力量。
o 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者 、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失 利者；
o 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道， 改革将破坏这条路径。
二、企业变革过程与管理
o 2、科特提出的变革步骤 o 2.1、建立迫切感 o 检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在
的危机，或主要的机会 o 2.2 鼓励团队合作 o 形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成
一个具有相当权利的团队以带领变革走向成功
二、企业变革过程与管理
o 2.3 建立愿景 o 建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以
o 按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。 o 第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢
、渐进的改革。 o 第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多
层次、不连续、激进的变革。
一、企业变革与变革类型
o 一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划 性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种 变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会 带来组织功能的根本性提高。