500
成本 降低10％
500
成本降低20 ％
500
467.5
510
382.5
340
65
65
65
65
-32.5
-75
52.5
95
-42.5
-85
+42.5
+85
-425% -850%
425%
850%
3、生产现场常见的八大浪费
l 在工厂中最为常见的 浪费主要有八大类， 分别是：不良、修理 的浪费，过分加工的 浪费，动作的浪费， 搬运的浪费，库存的 浪费，制造过多过早 的浪费，等待的浪费 和管理的浪费。下面 具体分析各类浪费现 象。
管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪 些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进 行.是一种理想的控制工具.
3、甘特图
A
任B 务
C D E 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月
甘特图的应用—— 作业排序中的甘特图
l 作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以
3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基 本场所。
l 班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、 相互信任，便于开展思想政治、业务技能、 文化知识的培训工作。通过学习政治理论、 业务和文化知识，激发员工积极向上的热 情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组 教育，也就把握了员工素质提高的途径。
我国班组建设发展的五个阶段
4、生产计划随着订单变化而修订
四、 质量管理
质量管理
质量策划
质量保证
质量控制
质量改进
设 计 品 质
质品造制
产品 品质
原料品质
1-从设计中防止犯错 2-防止原料变异着手 3-做好制程条件管理 4-在制程中发现缺点
我无法 使用它！
哦！喔！
3、品质观念—高标准,精致化,零缺陷; 优秀的产品是优秀的人做出來的.
PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。
2、PDCA循环的步骤
每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步 骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素， 即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。
1. 班组建设有要求而无氛围 2. 班组建设硬件投入多，而软件投入少 3. 重视制度建设，而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 5. 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 6. 班组长业务能力强，而管理能力弱 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后
二、班组长在企业中的地位
l 班组长既是组织领导 者，也是直接生产者。
计安进 划排度
制造现场
生产计划
1、案 例： l 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，
由PMC部门负责计划：
客户订单明细表：
产品
A
B
C
数量
300
500
200
交期
30天
①产品别、机械别负荷
产品
A (300)
B (500)
C (200)
制程 ① ② ③ ④ ① ② ③ ① ②
使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙
平衡块 松动
材料 控制机构 的灵敏性
热处理
为 什
教育 没记住
材质不 硬度不一致
么
工艺纪 震动大 电器 合规格
律松弛
失灵
曲
轴
轴
切削液 有杂质
加工件 温度高
操作 测头不干净 规格 测量仪
浓度低
进给 量大
器精度 无作业标准
环境
方法
测量
量具校正无标准轴 测量器 具配置
操作者未用读数量具
颈 尺 寸 小
4、散布图法
C
A
乙
B
A
丙
B
A
制程 ① ③ ③ ① ② ①
④ ② ①
负荷（H） 96 54 125 86 72 170
45 40 50
负荷合计（H） 361 242 135
③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表
600 500
540(能力)
400
360(负荷)
360(能力)
300
242(负荷)
200
180
下级对班组长的期望
1. 办事公道 2. 关心部下 3. 目标明确 4. 及时指导 5. 善于激励
班组管理工作的内容
1. 制定生产计划 2. 组织生产 3. 协调员工关系 4. 控制生产进度和目标 5. 监督和评估生产过程
三、如何确保交货期？
——生产计划与控制 l 确保交货期的三大支柱
交货期的保证
382.5
340
固定费用
65
65
65
65
65
毛利润
10
17.5
25
2.5
-5
增减利润
7.5
15
-7.5
-15
增减比率
75%
150%
-75%
-150%
2、当成本增加或降低时利润变化状况
项目 营业额 制造成本 固定费用 毛利润 增减利润 增减比例
原基准
500 425 65 10
成本 增加10％
500
成本 增加20％
标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H)
负荷（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立
中国企业在基层班组建设中存在的误区
及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行
中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和
现在的完成情况如下图1所示：
当前时间
图1作业进度
▼
工作 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26
A B C
计划时间
实际时间
图2机器图 ▼
班组长的不同立场－角色认知 1、面对部下时，代表经营者； 2、面对经营者时，代表部下； 3、面对上级时，既代表部下又辅助上级。
班组长的重要作用
1. 影响着决策的实施； 2. 是承上启下的桥梁； 3. 是生产的直接组织者
和参加者。
班组长的角色认知
角色认知 1. 对自己角色的规范－－权利义务的准
确把握； 2. 了解领导期望值； 3. 了解下级期望值。
（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系
的方法。
（2）散布图类型: l 强正相关 l 弱正相关
硬 度
Y=a+bx
l 不相关
l 曲线相关
l 弱负相关
l 强负相关
温度
5、控制图
l 判断制造过程、数据是否正常的图。
五、生产现场管理成本控制
l 研究表明，制造业中 产品成本的50% 80%是在制造现场发 生，因此现场管理水 平的高低直接影响着 工厂的利润和竞争力。
4、隐藏在流程中的成本黑洞
准备 铸造 运送 中继等候 整备 机器加工 检验 组装 中继等候 / 返工
原物料
（价值流分析法） 创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）
时间
终成品
•创造价值的时间只不过占所化费时间中 的一小比例； •传统的成本观念只注重创造价值的项目， 忘了非创造价值的项目。
5、ECRS改进四原则
2、分层法
（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原
因所在和明确措施方向，把性质相同的数
据分到一起,以便发现产生质量问题的原
因。
（2）分层原则
l 按时间分层 l 按操作者分层
•按操作方法分层 •按测量工具分层 •其他分类
l 按使用设备分层
l 按原材料分层
3、因果分析图
操作者 未及时修
没进行 正砂轮
机床
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)
②机械别、制程别负荷
机械 甲
产品 A A B
以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、 显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为 支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力 素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。
第五阶段
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与 第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定 的局限性
l E(Eliminate)——排 除,取消 C(Combine)——合并 R(Rearrange)——重 排 S(Simplity)——简化
机器 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29
磨床
A
B
C