C．完成数据分析D．B和C
6、数据挖掘技术通过（），预测客户行为和市场趋势。

A．建立相关数据库B．人工智能模拟技术
C．建立数据模型D．将商业活动虚拟化
7．客户关系管理实施的核心是（）
A．客户关系管理的业务流程B．客户关系管理的组织结构
C．客户关系管理的系统软件支持D．建立客户中心
8、呼叫中心的CTI是指（）
A．呼叫管理系统B．计算机电话集成
C．主机应用D．交互式语音应答
9、客户关系管理的基本功能不包括（）模块。

A．营销管理子系统B．销售管理子系统
C．客户支持和服务管理子系统D．数据库及支持平台子系统
10、（）是企业通过搜集和积累消费者的大量信息，经过处理后预测消费者有多大可能性去购买某种产品，以及利用这些信息给产品以精确定位，有针对地制作营销信息，以达到说服消费者去购买产品的目的。

A．数据库营销B．一对一营销
C．关系营销D．营销自动化
二、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1、根据客户生命周期理论，企业与客户的关系发展分为几个阶段？
2、客户关系管理的核心理念包括哪些内容？
3、CRM环境下企业业务流程面对的挑战是什么？
4、企业实施CRM系统应该遵循的基本原则是什么？
5、呼叫中心在CRM系统中的作用主要体现在哪些方面？
6、如何实现SCM系统与CRM系统的整合？
三、案例题(本大题包括两个案例，共50分)
案例一：上海大众汽车客户关系管理建设
要点一：北京众义达汇诚公司是上海大众汽车特许经销商之一。

2005年伊始，位于北京马家楼的众义达汇诚汽车销售服务公司的展销厅每天都会收到10个左右由上海大众汽车公司客户开发中心发来的潜在客户信息。

这里的销售人员在看到信息的当天便会打电话给这些潜在客户，并记录下他们的客户购车意向——何时购车、喜欢什么颜色与型号、是否参加过试驾等，再将这些信息反馈给上海大众。

接下来，他们还要负责跟进潜在客户，必须按照一定的时间周期打电话，直到促成销售或客户最终放弃购买上海大众的汽车。

这一销售方式成了销售员从展厅参观、电话咨询挖掘潜在购车客户的重要补充途径。

众义达汇诚之所以有这种新的“掘金”机会要归功于上海大众新建成的客户开发中心和CRM管理平台。

要点二：同大多数汽车厂商一样，上海大众早在2001年就建立了全国统一的销售咨询热线800电话。

一直以来，这个呼叫中心只是回答消费者的产品咨询电话，并对一些用户进行电话回访，以被动答疑解难为主。

上海大众渐渐发现很多客户会来电咨询购车事宜，有的还表达出了立即购车的意向。

由于上海大众没有要求呼叫中心的坐席员记录这些重要信息，更谈不上根据这些信息进行客户跟踪，造成很多潜在客户流失。

2004年，国内汽车行业陷入窘境，“众多汽车品牌价格跳水，但车市依然低迷，消费者还是持币待购，而厂商和经销商是该降的都降了、该送的都送了，却还是把握不住消费者的钱包。

”上海大众意识到，国内汽车行业已从产品为导向转变为客户为导向，尽快建全“面向客户”的营销网络成了其当务之急。

“呼叫中心不能仅停留在咨询和售后服务环节上，应该利用这个平台挖掘潜在客户，其价值才会进一步显现出来。

”
上海大众汽车公司市场部关系营销高级经理刘磊表示。

上海大众从CRM中“掘金”的念头由此产生。

2004年10月18日，上海大众在上海徐家汇商务区为客户开发中心举行了隆重的揭幕仪式。

从此，上海大众的客户开发中心取代了以前的呼叫中心。

要点三：上海大众非常希望看到越来越多的潜在客户变成其汽车的真正拥有者，要完成这一转变，对客户的跟踪就必须从上海大众转移到其遍布全国各地的500多家经销商。

这个过程仅有客户开发中心远远不够，上海大众需要的是一个包括DMS（经销商管理系统）在内的更为完整的CRM平台。

如今，上海大众客户开发中心通过DMS系统，每天都会把潜在用户信息发送给相应的经销商，让它们与客户进一步建立联系，完成“最后冲刺”。

经销商们在接收到上海大众传来的客户信息后，大多由销售经理或指定人员分配给销售员，逐一跟踪。

上海大众的DMS 系统于2002年开发完毕。

目前，它已成为上海大众总部和分销中心管理经销商的基础系统，经销商的进销存等信息会实时通过系统记录下来，总部和分销中心可以实时查看这些数据，并且根据数据分析，及时制定和改变市场策略。

要点四：挖掘潜在客户仅是从上海大众从CRM掘金的一部分。

众所周知，汽车产业70%的利润来自汽车后服务市场。

CRM能否全面支撑客户用车的整个生命周期才是上海大众该开始考虑的更为精明的掘金术。

从相关人士对汽车价值链的分析可以看出，汽车的保养、维修、保险、租赁等方面的利润比新车销售利润要高出很多。

作为中国最早的轿车生产企业，上海大众目前拥有300万老客户，这是上海大众的最大财富。

如何通过老客户的维修、保养、置换汽车赢得更多利润是上海大众必须尽早解决的问题。

问题：（1）结合本案例，分析上海大众客户关系管理建设措施及其成功的原因。

（10分）
（2）结合本课程的相关知识，请您谈谈CRM建设中需要注意的问题。

（15分）
案例二：家电数码连锁企业苏宁电器
1、公司概况
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。

据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。

苏宁电器是全国20家大型商业企业集团”之一。

更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选“2005年度中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。

以SAP/ERP 为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。

2、信息化建设
苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。

建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

另外基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。

适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。

有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。

电脑区域配送派工。

完善售后服务系统（送货管理、安装管理、维修管理）为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。

通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专
家系统、企业信息门户等技术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。

3、终端建设
BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。

与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。

知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。

苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接，与LG、三星、海尔等上游企业B2B 对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。

供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本;建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。

苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。

苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。

客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。

现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。

目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。

而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。

问题：（1）结合所给材料，分析苏宁电器市场竞争策略。

（10分）
（2）结合本课程的相关知识，请您谈谈零售业企业如何实施CRM。

（15分）。