中国最成功的十种商业模式至今,商业模式应该有两个概念:一个是大致念,即企业从事经营活动的所有方式、方法,也称经营模式。
如专业化和多元化,产业经营与资本经营,国内市场与国际市场等等,人们把这些统称为商业模式。
另一个是小概念,即商品流通模式。
所谓商业,它相关于工业、农业而言,商业模式,指商品从生产企业进入消费领域的方式。
商品的流通过程一样分为批发和零售两个环节。
因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式本文所讲的商业模式,仅指作为小概念的商业模式,包括批发业模式和零售业模式。
作为小概念的商业模式,在我国目前至少有(包括跨国公司运作的)以下典型模式,如义乌模式(批发)、柯桥模式(批发)、太和模式(批发)、沃尔玛模式(零售)、国美模式(零售)、正泰模式(零售)、安利模式(零售)、阿里巴巴模式(零售)等等。
义乌模式:从买全国,卖全国; 到既买全国也买本地,既卖全国也卖全球四年前,我们曾为义乌小商品市场作过咨询,我带专家到义乌作过多次调研。
此后,我们与义乌一直保持联系,因其他咨询项目的需要,也多次到过义乌。
我对义乌的总结是,从买全国、卖全国,到既买全国也买本地,既卖全国,也卖全球。
义乌小商品市场(又称中国小商品城),往常所经营的商品要紧是小商品,现在产品的范畴越来越广,几乎是无所不有;往常是伪劣产品代名词,现在产品差不多上货真价实,其中许多是精品。
往常,义乌本身没有什么工业,所经营的产品差不多上来自温州、广东、福建等全国各地,义乌只只是是一个大卖场。
后来,许多产品逐步转向在本地生产。
义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。
现在,义乌市场所销售的产品,本地生产的占40%。
义乌市场年交易额约500亿,本地生产的约200亿。
也确实是说,因为有市场,带动了本地的工业进展。
至今,义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币,且逐年大幅度增长。
每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品,有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。
义乌小商品市场差不多成了地道的国际市场。
我甚至在考虑,有了义乌市场,还有没有必要年年办广交会。
因为义乌市场差不多是天天开门的“广交会”。
义乌小商品市场的成功之道有二:其一,成功之道在于三低,即低成本、低税费、低价格。
所有到过义乌的人,都对义乌的东西感爱好,要紧是因为便,便得你不可想象。
过去,义乌商品价格低要紧来自于大批量采购,大进大出;现在,既有大进大出,又有本地生产。
本地生产成为支持低成本的重要因素。
面税费低又来自政府对商家发财不眼红。
一个摊位,15年往常的治理费是800元,现在商人发财了,年经营额上千万甚至几千万,治理费依旧800元。
我们常说雁过拔毛。
全国各地的“雁”飞到义乌后,义乌的政府几乎不拔毛,因此,这些“雁”又能够远走高飞,飞到世界各地。
我国许多地点市场什么缘故垮掉,确实是因为当地政府拔的毛太多,全国各地的“雁”飞到那儿,毛都被拔光了,飞不动了,只好卖给当地老百姓,结果,批发市场成了零售市场,成了掏本地老百姓口袋的市场。
其二,成功之道在于商人。
去年,西部某市政府提出,要将该市建成西部的商贸中心。
该市的市长还带我参观了两个大市场,每个市场都投资七、八个亿,装修档次不低于五星级酒店。
见此状,我跟市长说,“市场不是建出来的,是跑出来的”。
义乌小商品市场的成功,不是因为房子建得好,而是因为有一大批专门能吃苦、专门能干的商人。
正是这些商人将全国各地货集中到了义乌;也正是这些商人,将这些货卖到了全国各地,全球各地。
因此,市场建设的奥妙在于培养商人,爱护商人。
柯桥模式:产业集群支撑市场,而市场又是产业集群的一个重要组成部分与义乌市场不同,绍兴柯桥市场不是无所不有,而是要紧卖布,是全国甚至全球最大的布市场。
与义乌的另一个不同,绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地,而是要紧来自绍兴本地。
因为绍兴有数千家织布企业,年织布30多亿米。
起初,成千上万的推销员到全国各地推销布,如此成本专门高。
后来,由推销到建市场。
市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口,将本地的产品进行集中展现,由全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。
如此,采购者不是货比三家,而是货比千家。
在猛烈的竞争下,绍兴的布自然越来越便,品种越来越多,质量越来越好,在全国乃至全球的知名度也越来越大。
因此,绍兴的纺织品竞争力越来越强,不仅仅是因为柯桥市场,而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。
在那个集群里,大伙儿分工专门细,有的纺织,有的织布,有的印染,有的卖布。
柯桥市场是那个产业集群的一个重要组成部分。
绍兴纺织品的优势,来自产业集群的优势。
这种优势通过柯桥布匹市场得以集中表达。
去年,我们应邀分别为绍兴市和绍兴县做咨询,对绍兴的纺织业集群作过专门的研究,写过多篇文章。
柯桥市场(又称中国轻纺城)。
差不多成为世界最大的布匹市场,2003年交易额近240亿元。
来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥,将柯桥的布批发到本国。
柯桥市场所卖的布,往常差不多上产自绍兴本地。
现在,这些布既有本地产的,也有外地产品。
但本地产品仍占大头。
义乌是先有市场,后有产业,市场带动产业;而绍兴则先有产业,后有市场,产业带出市场。
这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。
太和模式:成功之道在于2%太和是安徽北部的一个小县。
那个地点并没有什么象样的药厂,但却有一个全国规模较大的医药交易市场。
每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药;每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。
该地的药品年交易额已近50亿元。
去年,我带领一个调研小组,其中有中国医药商业协会秘书长,一同前往太和,对太和的医药商业模式作了深入的研究。
研究的讨论是,太和医药市场的成功之道在于2%。
所谓2%,即所有药厂的药品托付太和县医药公司代销,由太和县医药公司提供仓储、搬运、查找客户,对外交易、收款、发货,等等。
太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。
比如,某药品一件的价格为100元,太和县医药公司向外批发的价格为102元。
这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用,也包括公司的利润。
在传统体制下,中国医药流通由三级批发体系完成。
即药厂的药第一卖给国家医药公司或省医药公司,然后经地市、县医药公司,一层一层批发给药店和医院,药品每通过一层批发,少则加价3—5%,多则加价10%。
结果,药品从药厂到药店,通过几级批发体系差不多加价十几个或几个百分点。
什么缘故那么多药厂到太和那么一个偏僻的县成去卖药,什么缘故那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药?所有的奥妙就在2%。
因为只加价2%,药价自然专门廉价,对医院、药店等销售终端因此专门有吸引力;正因为这种庞大的吸引力,才吸引了众多终端前往;正因为众多终端到此采购,使太和医药市场有庞大的销量;正因为销售量大,才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到那个地点别看2%,看起来专门低,但太和县医药公司的效益并不差。
一年交易额按50亿元运算,2%的利费率即有1亿元的利费。
据我们调查,利费各为一半,即太和县医药公司每年可获利润5000万元,而太和县医药公司的资本总额只有30 00多万元,资产收益率高达100%以上。
除此之外,还有庞大的相关效益:几个三星级酒店长年客满;为几千人提供了搬运岗位;仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。
国家医药治理部门对药品批发市场是严格禁止的。
太和县医药市场之因此能长期存在并迅速进展,因为他们称它那儿不是市场,而是公司。
太和县药品市场到底是市场依旧公司?我的看法,第一它是公司,同时也是市场。
之因此说它第一是公司,因为所有的交易场所差不多上公司的资产,所有的交易活动差不多上公司统一进行。
太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台,而是由自己为几千家药厂做总代理商,它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。
但从交易形式上看,与一样市场又没有什么区别。
太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口,安排了众多的交易员,药品采购商分别这些交易员进行交易结算。
沃尔玛模式:为顾客节约每一分钱,向顾客提供最实惠的商品沃尔玛所从事的传统零售业,从交易形式上看没有什么专门之处。
但沃尔玛什么缘故能将传统的零售业做到全世界,沃尔玛家族什么缘故能成为世界首富。
在我看来,成功之道在于为顾客节约每一分钱,向顾家提供最实惠的商品。
提到沃尔玛,我们自然会想到中国的亚细亚。
亚细亚也是做百货零售,差不多情形与沃尔玛大同小异。
亚细亚也曾在中国建立过十多家连锁店,结果形成巨额亏损而关门。
亚细来什么缘故失败?失败的缘故与沃尔玛成功的缘故刚好相反。
假如说沃尔玛成功的缘故在于为顾客省每一分钱,亚细亚失败的缘故在于为顾客尽量多花钱。
第一,亚细亚追求豪华的装修,这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就专门清晰,恨不得用五星级酒店的装修来做商场。
其次各种人员花销也是大手大脚。
亚细亚每天搞升旗仪式,有专业唱歌和表演队伍,养了一批闲人。
三看广告,亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告,单从商业目的来看,其中大部分是白费。
商业本身并不制造价值,商业中的一切花费,最终都要由消费者买单。
亚细亚的上述各种排场,最终都要通过商品的价格摊销。
因此,亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。
同样的东西,消费者什么缘故要到更贵的商场去买呢?这确实是亚细亚失败的全然缘故。
而沃尔玛同样是一个零售企业,则是处处精打细算:商场没有专门的办公室,办公室同时又是仓库,经理们经常站着开会;所有的文件纸差不多上两面都用;通过信息技术和物流优化,尽可能降低物流成本;通过大批量采购,千方百计地压低采购成本。
正因为如此,沃尔玛同样的东西,比别的商场价格要便;正因为东西廉价更多的人都情愿到沃尔玛去购买;正因为更多的人购买,沃尔玛能更大批量地采购,其价格则更便。
戴尔模式:变先造后卖为先卖后造,从而实现两个消灭;消灭库存,消灭中间商一样的商业活动,是将差不多制造出来的产品卖出去。
如此就造成两多:一是商业费用多,许多产品出厂以后通过几级批发,层层加价,加到最终消费者那儿,产品的价格比出厂价差不多翻了几番。
二是库存积压多。
厂家按自己的主观想象,先将同一种产品制造出成千上万件,再一级一级批发到各地商场。
结果有许多产品并不符合消费者的需要,这些产品就形成大量积压,有的库存几个月,有的甚至库存几年。
通过长期库存后,商业企业再削价处理。
在商场里,经常能够看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依靠互联网,将自己所生产的各种零部件及其价格陈设给消费者。
消费者依照自己的需要进行组合,然后将订单和定金交给戴尔公司。
戴尔公司收到定单和定金后,在几天之内将产品组装好,并送到消费者手中。
这种商业模式的结果是两个消灭,即消灭库存,消灭中间商。
我国许多产品的平均库存高达几个月,而戴尔公司的平均库存只有5天。