山西金晖煤焦化工有限公司管理提升项目人力资源诊断报告盛勤管理咨询二OＯ三年九月目录1 人力资源现状描述及分析----------------------------------------- ３１.1公司全体员工构成状况描述及分析------------------------------ 3 1．2中高层管理者构成状况描述及分析7ﻩ1.３外聘人才构成状况描述及分析 --------------------------------- 10 1．４人员变动状况描述及分析11ﻩ２人力资源管理诊断ﻩ１22.1人力资源管理理念及战略规划---------------------------------- 13 2.２人力资源管理组织和基础性工作1ﻩ５2．３人员招聘与培训方面16ﻩ2．4薪酬、考核与晋升------------------------------------------ １7 ３问题综述及建议ﻩ２73.1 问题综述 --------------------------------------------------- 27 3.２问题解决建议 ---------------------------------------------- 29山西金晖煤焦化工有限公司人力资源诊断报告山西金晖煤焦化工有限公司(以下简称金晖）是一家以煤、焦、化为主导产品的山西省大型民营企业。
公司地处我国优质煤产地――山西省吕梁地区孝义市,由董事长李生贵于1995年独资创办。
公司主要业务是焦炭、煤化工产品、原煤的生产和销售,围绕以上主业的发展,公司在贸易、饮料、房地产等领域进行了积极的探索，争取在未来的一段时期内,发展成为以煤焦化工产品生产为主的大型综合性集团公司。
公司现有固定资产３.３9亿元，年产值达4亿元，年创汇３０００万美元,年创利税430０万元。
为了提高企业的人力资源管理水平,建立更加有效的人力资源开发与管理体系,为下一轮高速增长奠定坚实的人才基础,现对公司的人力资源管理状况进行诊断，以期认清存在的问题，制定合理的解决方案。
本诊断报告的内容分为三部分：一是人力资源现状描述及分析;二是人力资源管理职能诊断；三是问题综述及建议。
1人力资源现状描述及分析截止到2０03年8月2６日，金晖公司本部(包括一期、二期)共有正式员工865人，其中包括外聘员工21人。
本次诊断以公司本部人员为主。
对公司人力资源现状描述与分析主要包括人员构成状况分析和人员变动状况分析。
从公司全体员工、中高层管理者和外聘人员三个层面分析人员构成状况。
公司全体员工层面主要从职务等级、年龄、文化程度、技术职称构成等方面来分析,中高层管理者层面主要从年龄、文化程度、技术职称等构成的方面来分析,外聘人员层面主要从文化程度、技术职称及年龄构成方面来分析。
人力资源现状描述与分析的具体内容如下。
1.1 公司全体员工构成状况描述及分析按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。
表1-1图1-1从上表中,我们可以看出：各层级人员结构基本合理。
公司高层、中层、基础管理层、基层员工比例为1.3%、３.8％、2７.7%、６７．2％，呈变形的“金字塔”型人员结构。
从表面看公司高层人员稍多,主要原因是公司正在进行二期机焦工程建设,负责二期工程的中高层人员较多，这种状况将会随着二期的正式投产而解决。
因此从各层级人员结构上来看，各层次的比例基本合理,在管理结构上保持了比较合理的管理幅度。
按年龄段划分,公司全体员工年龄结构如表1-2所示：表1-2图１－2从上述表图中，我们可以看出:员工平均年龄理想，年龄结构比较合理。
公司全体员工平均年龄为30岁左右，比较年轻。
从开拓进取、反映能力、承受压力、成长性等方面来说，都很有潜力,与公司的发展对人才的需求比较相符。
从公司员工年龄结构上看,２0岁以下的员工有６1人，比例为７．０5％；在２1-30岁之间的员工有499人，比例为５７．６8%;31－4０岁之间的员工有１73人,比例为2０%,41－50岁之间的员工有75人,比例为８.６７%,５０岁以上员工为57人，比例为６．６%。
这种年龄结构显示出一个成长型企业的特点，年轻后备力量基础雄厚，有利于公司的成长。
✧按文化程度来划分,公司员工的学历结构如表１－3所示：表１-3图１-３从上述表图中,我们可以看出:员工学历层次总体较低，员工初中及以下学历人数比例偏大。
公司初中以下的员工有４１0人,占全体员工比例为47.4%，显示员工学历层次较低。
由于金晖设备的自动化程度比较高，对设备操作员工技术熟练性方面的要求比较高，目前人员状况基本能满足这一要求。
但由于这些人员在学习能力、思考能力方面明显不足，特别是在处理现场问题方面的能力会有比较明显的缺陷。
这对于及时处理现场问题,防止重大设备安全事故发生非常不利,也影响公司各项政策的执行效果。
✧按技术职称划分,公司员工(含外聘人员)的职称结构如表1-4所示。
表1－4图1-４从上表及图中，我们可以看出：全体员工专业技术职称层次很低。
公司具有中高级职称人数有2８人,比例为 3.２%,而且具有中高级职称的人员中有20人是公司外聘的从国有企业退休的人员；公司人员中拥有中高级职称的人员只有8人，拥有初级技术职称的人员只有28人，两者相加员工中拥有技术职称的人员总共只有36人,占全体员工比例不到4.2％。
表明员工目前的整体专业技能水平很低，这对于一个刚成立不久而又招聘了大量刚毕业的大中专生的企业来说还是比较正常的。
公司通过从外单位返聘经验丰富的技术和管理人才充实到关键岗位上，缓解了严重缺乏自有专业人才的状况,确保了生产经营活动的正常进行。
但从长远上看,公司应在继续引进人才和发掘现有人才潜力的同时,要把精力放在培养适应企业发展需要的自有人才上。
1.２中高层管理者构成状况描述及分析公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人,占全部员工的比例为5.０9%。
按年龄段划分，中高层管理人员年龄结构组成如表１－6所示。
表１-６图1-6从上述表图中,我们可以看出：中高层管理者年龄结构分析。
中高层管理者30岁以下有12人,占全部中高层管理人员总数的比例为25.7%;3１-40岁有11人，比例为25.０%；41-5０岁有7人，比例为15．9％;50岁以上有14人,比例为31.８％，50岁以上年龄的人员偏多。
单从年龄结构上看不太合理，但从企业当前的实际情况来看,为了解决公司目前技术和管理人才严重缺乏状况,公司从相关企业聘请了部分专业人才,这些外聘人才大部分都安排在中高层领导岗位，为保障企业的正常运转发挥了重要作用,因此这种状况又是符合企业实际需要的。
另一方面，30岁以下的中高层管理者达到25.７%，表明企业年轻人才正在成长起来,公司还应继续加大力度,建立以老带新的局面，给予了年轻人更好的成长空间，培养一批自有技术和管理领导人才。
中高层管理者文化程度结构如表1-7所示。
表1-7图1-7从上述图表中,我们可以看出:中高管理层总体学历偏低,学历结构不太合理。
中高层管理者中大专及以上的员工只有１2人,比例为27.3%,中专及以下有3２人，比例为7２.7%,总体学历层次偏低，目前基本能满足企业正常运转的要求,但同企业未来发展的要求尚有较大差距。
中高层管理者职称结构如表1-８所示。
表1-８图1-８从上述图表中，我们可以看出：中高层管理者总体职称层次偏低。
公司中高层管理者中中级以上职称人数只有18人,占全部中高层人数比例为41%，无职称者达５4.５%,表明企业从整体上说,管理者的专业技能亟待加强，以适应企业快速发展、市场竞争日趋激烈的形势需要。
1.3外聘人才构成状况描述及分析根据公司外聘人员多，并且在生产经营活动中发挥了重要作用的特点，特对外聘人员的情况进行分析，分析结果如下：✧ 外聘人才的学历和职称情况如下图表所示: 表1-9图1-９✧ 外聘人员年龄状况如下列表图所示：表1-１０外聘人员年龄结构表图1-10从上述表图中,我们可以看到:外聘人才的学历层次相对较高，专业经验比较丰富,但年龄偏大。
外聘人才中拥有大专及以上学历的为8人，占全部外聘人才的3８.1%，相对于公司人员的学历状况来说,学历层次较高；拥有中高级职称的为20人,占全部外聘人才的9５．２％；同时外聘人才中５0岁（不含50岁)以上人员的比例高达６６．0%,主要原因是外聘人才大部分为国有企业退休人员,专业经验非常丰富,但年龄明显偏大。
作为一家新建企业来说,这种状况有利于快速提高企业技术水平，确保生产经营工作的正常开展,也有利于快速培养企业自己的后备人才,但由于容易受家庭、身体健康以及其它等各种因素的影响,这些外聘人才在公司工作的长期稳定性不是很高，因此从公司未来的业务发展角度来说,应充分发挥他们的技术和管理的带头人作用,尽快为企业培养和储存一批具有良好技术和管理素质的后备骨干人才，以确保公司的快速稳步发展。
1．4人员变动状况描述及分析200２年元月-20０3年8月,公司员工变动情况如下列表图所示:表1-11 2００2年－2003年流入、流出情况汇总表图1-１1从上述表图中，我们可以看出：公司大中专学历员工的流失较多，人员结构不稳定。
2００2年－20０3年8月,中专以上学历员工流入１70人,流出56人，净增长1１４人。
公司员工队伍的不稳定,特别是大中专学历员工的流失率较高,这对于生产经营型企业来说,不利于企业整体技术和管理素质的提高,不利于产品产量和质量的提高,更不利于企业的快速发展。
同时也表明这类员工的需求没有得到满足,而放弃了在公司的发展机会。
2人力资源管理诊断在企业的价值链中，人力资源管理起着重要的支持作用，人力资源管理是否为公司的核心业务流程(研发、销售、制造、服务等)提供了资源支持,其价值如何,对其最终效果的考察是一个重要的评价标准。
如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，人力资源规划是“方向盘”,培训开发系统是“加速器”，上岗与竞争系统是“车架”,绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑油”,而人力资源管理组织系统就是“驾驶员”。
只有“汽车”的各部分全面密切配合，只有“驾驶员”的熟练驾驶,才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而实现企业的发展战略。
在我们访谈、问卷、查阅资料过程中,我们看到公司存在这样的现状:1）在人力资源管理理念和规划方面缺乏现代经营管理和人力资源管理理念，缺乏有效的人力资源战略规划和工作计划。
2）在管理组织和基础性工作方面人力资源管理组织不完整、不稳定,系统性比较差;人力资源部门人员的素质与能力不能适应现代人力资源管理工作要求;管理基础工作薄弱,人力资源管理工作的基础资料缺乏；员工管理工作不理想。
３)在人员招聘与培训方面招聘管理制度不够完善，招聘前的基础工作不够扎实,招聘流程不规范；培训体系还没有建立,培训管理制度不够完善，培训工作对公司战略、业务的支持度偏低。