外部因素对奖金设计的影响
• 奖金设计与外部因素的影响 • 老总的奖金究竟该不该发？ • 如何过滤外部因素的影响；
奖金设计与公平
• 陈平分肉与公平的思考 • 什么是公平 • 平等、公平与效率
到底使用哪个模式？
• 企业的生命周期 • 管理水平会影响 • 行业的特点 • 不同的管理层次 • 混合使用的模式；
• 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一 个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员 工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低 位员工（比如新晋级员工）对企业的贡 献相对更大
宽带薪酬的优缺点
宽带的优势： • 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长 缺点 • 职位的晋升困难 • 成本高
• 陈纳德的发奖金的故事 • 为什么不愿意明确的三大原因;
– 怕总额无法控制； – 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； – 怕大家互相知道奖金的多少；
• 需不需要明确？
பைடு நூலகம்
需要什么样的标准
• 刘邦的兔子与猎狗的故事； • 标准是事先制订好，还是事后制订的？ • 标准是否需要上下认可？ • 标准是模糊的，还是明确的？
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
薪酬管理——薪酬与能力
• 能力=业绩？ • 能力=工作态度吗？ • 能力=工作年限吗？ • 能力=学历吗？
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
奖金的规则是否要明确？
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
岗位分析与薪酬设计
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
什么时候发奖金
• 韩信彭越为什么不如期而至？ • 及时兑现的必要性 • 功成名就后发？ • 又及时兑现又年底发 • 发奖金的时机 • 会计年度的调整 • 销量奖的奥秘 • 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类
型员工发奖金的周期
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
薪酬决定依据 • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 高于还是低于市场； • 内部公平还是外部公平； • 软性标准还是硬性标准； • 动态变化的问题 薪酬结构 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 窄带还是宽带； ；
目录
如何调薪
• 调整薪酬的几大影响因素
– 整体调薪； – 岗位的变动； – 绩效水平； – 能力高低； – 岗位升迁；
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
职位评估的流程——选择模型
• 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
职位评估的流程——成立并培训评估小组
• 选择标准职位； • 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
企业内推进岗位分析的流程
• 人力资源部门牵头，成立项目小组 • 对组员进行培训 • 梳理组织结构与流程 • 明确部门职责 • 编制岗位职责编制规范 • 全员培训 • 分部门研讨各岗位的说明书 • 确定编制；
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
薪酬设计要考虑的问题
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
内可以采用前三种方式）
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
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进行调查
• 调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
重叠幅度设计的原则