在汽车行业的CRM原因中，我们可以将其分为几个具体的角色：整车制造商、汽车经销商、4S店、零部件厂商、维修服务商、消费者。

对于不同的角色，因其出于整个行业的价值链的不同位置，面对的客户群有不同的需求，因此也体现出不同的CRM需求和特色。

汽车业CRM应用的四个层次综观国内汽车业的CRM可将其为四个层次，每个层次又因为不同的角色分为多种特色的实践，即使是同一层次同一角色也会因为具体的企业环境和管理因素而体现出不同的CRM需求。

第一层次，基于呼叫中心的客户服务基于热线、销售咨询和品牌关怀等方面的动机，大部分汽车厂商都建立了呼叫中心系统作为客户服务中心的热线，部分有实力的经销商也建立了呼叫中心系统。

这一层次更多地还是被动式的服务和主动关怀的尝试，其价值体现在节约成本、提高客户低层次的满意度上。

典型代表有：上海大众、一汽大众、神龙汽车、福田汽车、江铃汽车等。

第二层次，客户信息管理与流程管理客户信息管理的重点对于整车厂商、经销商和零部件商是不同的，对于汽车行业的客户信息档案的采集分析，在三个不同角色的体现也是不同的，整车厂商更多地是已购车的客户信息，经销商更多地是潜在客户和意向客户的信息管理，零部件厂商关注更多的是维修客户的信息，因此客户信息管理对于整个汽车行业价值链而言并非一个简单的事情。

流程管理包括：销售流程、服务流程和关怀流程。

在一个客户购买使用一辆车的前前后后，要经历整车制造商、经销商和维修服务商的多个流程，这些流程的标准化和规范化如何去体现，又是整个汽车行业价值链的一个关键问题。

在这一层次，很多整车制造商通过ERP系统和DMS(经销商管理系统)来进行部分客户信息管理和交易流程的管理，但也有部分厂商部署了专业的CRM系统来管理客户信息，同时部分厂商的经销商体系也建立了CRM系统，比较整体地管理起客户信息。

零部件厂商也开始关注客户信息和流程，通过CRM战略实现客户导向。

典型代表有：整车制造商：上海通用、一汽大众、神龙汽车、东风襄樊旅行车等；经销/维修服务体系：上海通用经销商(服务站)、一汽大众经销商(服务站)等；零部件厂商：东风朝柴、东风康明斯发动机、江淮等。

第三层次，客户细分与客户价值、客户满意度与忠诚度这一层次只有在第二层次完善和积累的基础上才有可能进行。

因为对客户的细分和对细分之后的客户价值的定位，没有详细的客户信息和过程信息是不可能完成的。

基于积累的真实有效的客户相关数据进行建模分析，细分客户群，并分辨客户细分群的不同价值，从而能够实现客户的差异化对待。

当竞争激烈的时候，如何吸引客户并持续消费，客户满意度就是一个重要因素，只有满意才能确保客户不流失。

而当前的二手置换等服务使客户的转移成本降低，换新车不再是痛苦而损失的事情，因此客户满意度与忠诚度必将成为客户导向的汽车行业最关注的问题。

在这一层次，因为国内企业部署CRM的时间还比较短，所以只有像2000年就部署了Siebel 系统的上海通用，在积累了多年的客户数据后能够开始部分分析和预测工作。

典型代表有：上海通用等。

第四层次，企业价值链协同在汽车行业的客户生命周期中，要经历汽车制造、新车经销商、汽车保养、二手置换、汽车贷款、汽车保险、装潢装饰、燃料消耗、汽车维修、备品备件、汽车租赁等多项服务。

而这些服务，又是由整个汽车价值链中的不同角色来分别承担的，如何有效地管理整个客户的生命周期，就意味着整个汽车行业的价值链中的相关企业要建立企业协同体系，有效的共享资源和管理资源。

整车厂商关注销售收入和收益，但是他们没有与客户直接接触的渠道，客户信息是他们迫切需要的。

销售经销商在共享销售信息上就会体现出两种态度：一方面，乐于接受整车制造商通过网站和其它媒介得到的销售线索和潜在顾客信息，另一方面又不愿共享他们收集到的潜在客户信息。

客户生命周期，跨越潜在客户、销售(经销商)、服务(维修商)、置换(中介/专卖店)、汽车金融(贷款、保险)多个价值链的环节，企业价值链的协同成为关键，信息共享的级别和权限尤为重要。

在这一层次，需要整个汽车行业的自律和推动，目前暂时没有看到此类实践的应用。

典型代表有：暂无。

应用分析在国内汽车行业的CRM应用中，通过分析发现了几个重要的影响因素，提炼出来作为对汽车行业CRM应用的分析和参考。

(1)呼叫中心不等于CRM很多厂商以为呼叫中心=CRM，建立呼叫中心采集客户信息，进行客户关怀和回访，就是CRM 了，其实这是一个很大的误解。

呼叫中心的核心在于降低成本，提高效率，而CRM的核心在于客户细分和客户价值定位，这是影响企业战略的关键因素。

(2)系统的可操作性无论是整车制造商还是经销商，其工作人员对IT系统的接触程度并非很高，而且经销商的销售人员流动率很高，因此部署的相关CRM系统的可操作性就很重要，简单易学、便于上手等就成为了关键因素。

否则，操作者的抵触和敷衍，充满无效和延迟、错误的数据将使整个CRM应用成为鸡肋。

(3)价值链的协同与独立性从汽车行业的整个价值链来看，要在协同的基础上充分考虑各环节的相对独立性。

比如，对比上海通用的经销商CRM体系和一汽大众的经销商CRM体系，上海通用的Siebel系统提供了一个经销商专用界面，供经销商在线登陆使用，但经销商有很多抵触，这主要是因为这套CRM系统是为上海通用创造价值的而不是为经销商创造价值的；而一汽大众则为每一个经销商安装一套独立的CRM系统，包括小型的呼叫中心，从而使经销商感受到这套系统属于自己，它在为自己创造价值，营造了一种厂商与经销商共同成长的氛围。

(4)差异化客户战略对于整车制造商而言，在CRM管理上不要试图建立统一的客户战略。

在不同的产品线、不同的销售区域和不同实力的经销商等，客户视图和客户流程是有差异的，因此客户战略也是差异化的。

当汽车制造商试图通过CRM系统推广统一的销售流程、服务流程和客户信息视图时，一定要考虑到差异化的因素，并预留个性化定制的空间。

(5)CRM系统部署虽然大多数CRM系统都支持浏览器方式，但是汽车行业的CRM部署却依旧是比较复杂而令人头痛的。

有时候，离线操作、移动终端等方式更适合展厅现场、维修现场的操作者。

因此，要结合不同角色需求和特点确定部署模式，同时结合先进的技术进行最优的系统部署。

行业解决方案国内汽车行业可选择的CRM解决方案还不多，成熟的解决方案更少。

最成熟的可能算是上海通用采用的Siebel汽车行业解决方案，但是昂贵的价值成为最大的门槛。

另外，SAP的汽车行业解决方案、PeopleSoft的汽车解决方案也都有应用，但是应用效果不是很好。

一汽大众、东风康发等采用的是国内汽车行业信息化方案商的研发产品，目前还不能称之为成熟的行业解决方案。

应用前景综观北美和欧洲汽车公司的IT战略，IT一定要领跑于业务需求而不仅仅是适应。

因此，国外汽车行业对信息化的投资总是超前的。

而国内汽车厂商对IT投资的重视也越来越明显，上海通用汽车成立的前两年，信息化总投入超过2亿元；上汽大众与一汽大众每年的信息化投入均不下数千万元，汽车企业的IT投入节节上升。

在客户成为汽车企业的核心竞争力的时代，CRM必将成为中国汽车行业下一轮的信息化应用焦点。

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书中通过介绍行业中的大量案例（通用、沃豪、萨博、丰田、雷克萨斯、戴姆勒-克莱斯勒、福特、宝马、雷诺卡车、大众、标致-雪铁龙、三菱、马自达、长安等），主要从整车厂的角度，同时也兼顾经销商的需要，围绕着战略管理、基本理论、技术实现和信息系统四个方面，详细地介绍了汽车行业客户关系管理的思想、理论、技术和实现，并对市场上一些具有代表性的CRM软件（Oracle旗下的Siebel CRM、ESB CRM、PeopleSoft CRM，以及SAP CRM等）进行了介绍。

本书不仅可供整车厂、汽车销售和服务公司、汽车金融公司、汽车进口商和汽车经销商里从事销售、信贷、市场、售后服务和经销商管理工作的管理和业务人员阅读，以及作为从事相关信息化建设的人员的指导，同时对于从事汽车行业其他业务的专业人员也有着重要的参考价值。

目录导读一、汽车工业正处于向以客户为中心转移的变革阶段二、以客户为中心的业务模式可以给企业带来巨大的效益三、章节概要第一部分战略篇——汽车行业客户关系管理的战略和实施第1章汽车行业从以产品为中心向以客户为中心转变1.1 本章导读1.2 被日渐抛弃的以产品为中心的业务模式1.3 以销售和利润为中心的业务模式1.3.1 在市场和销售上的高成本、低绩效1.3.2 厂家、经销商、客户之间割裂的关系1.4 日益得到重视的以客户为中心的业务模式1.4.1 客户生命周期管理1.4.2 整车生命周期管理1.5 在汽车行业实施CRM和vCRM的收益1.5.1 实施CRM和vCRM的收益1.5.2 一些来自厂家的CRM效益分析【案例1】雷克萨斯汽车(美国)：以客户为中心建立销售和服务体系.第2章汽车厂家客户管理流程和CRM的实施2.1 本章导读2.2 建立客户驱动的企业生态系统2.3 汽车行业CRM的业务蓝图2.3.1 接触点管理2.3.2 市场管理2.3.3 销售管理2.3.4 售后服务管理2.3.5 渠道管理(经销商管理)2.3.6 汽车金融2.4 汽车厂家CRM的策略和阶段2.4.1 整车厂主导的CRM的实施策略2.4.2 整车厂主导的CRM的实施阶段2.4.3 汽车行业CRM的功能蓝图【案例2】沃豪汽车(英国)：通过CRM进行客户生命周期管理和在互联网上直接销售第二部分理论篇——汽车行业客户关系管理的基本理论第3章建立客户驱动型的汽车企业3.1 本章导读3.2 市场份额战略与客户份额战略3.2.1 市场份额战略3.2.2 客户份额战略3.3 客户管理的四个流程3.3.1 流程一：客户选择3.3.2 流程二：客户获取3.3.3 流程三：客户保留3.3.4 流程四：客户成长3.4 创建和管理客户关系的四个实施步骤3.4.1 步骤一：识别客户【案例3】美国汽车协会案例：管理流动客户的数据3.4.2 步骤二：根据客户价值和需求区别对待客户，改善客户体验3.4.3 步骤三：与客户互动，增加客户价值3.4.4 步骤四：通过大规模定制来建立相互依存型的关系【案例4】雷诺卡车(法国)：基于Oracle Siebel搭建以客户为中心的销售和售后平台第4章汽车行业客户价值的衡量和管理第三部分技术篇——汽车行业客户关系管理系统的实现蓝图第5章通过CRM实现全方位的汽车客户接触点管理第6章闭环协同的汽力行业CRM市场管理第7章跨渠道集成的汽车行业CRM销售管理第8章以客户和车辆为中心的售后服务管理第9章将经销商纳入到厂家的CRM蓝图中第10章最大化客户生命周期价值的汽车金融CRM 第11章面向分析和决策的汽车行业CRM第四部分软件篇——整车厂主要使用的一些CRM系统第12章整车厂主要使用的CRM软件介绍案例索引缩写。