而触发要约收购。

【并购分析】
双方并购战略分析
SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，同时对于SEB集团来说，要想在中国发展，只有三种方法：收购苏泊尔，收购苏泊尔的竞争对手，独资经营。

如果收购苏泊尔的竞争对手，面对的将是众多的品牌，多宗并购，其成本无法有效控制和估量；如果独资经营，以以往的外资资本在中国的发展实践经验来说，是无法得到足够的发展的。

苏泊尔希望找到一个能帮助自己弥补其在技术要求和管理方面的不足，帮助其保持公司业务的增长性的合作伙伴。

而SEB的技术和管理优势可以说是苏泊尔一直仰慕的，苏泊尔总裁苏先泽曾说过：“虽然SEB的劳动力成本是苏泊尔的10倍，但其产品利润率是苏泊尔的3倍多，无论是产品的研发、制造以及流程管理无不是苏泊尔的老师”。

正是彼此的各有所需，且彼此能各满其需，促成了这次的“联姻”。

2009 年3 月19 日，苏泊尔发布了2008 年度业绩报告，报告显示，
2008 年公司实现收入36.22 亿元，比2007 年增长23.48%，营业利
润3.44 亿元，比2007 年增长40.65%；利润总额3.46 亿元，比2007
年增长43.03%；净利润 2.37 亿元，较上年同期增长37.55%。

净资产
收益率在并购后增加 1.5%，总资产的增加、每股收益的增加，并且全
部较为显著，表明企业在并购后表现出较好的经济绩效。

08 年苏泊尔炊具实现销售额17.36 亿元，同比增长3.09%，虽然四
季度受经济危机影响，消费需求下降，但是在SEB 订单的转移下，炊
具下半年增长稳定；电器的销售额达到了17.22 亿元，较上年增长了
51.03%，电器业务占收入的比重从07 年的38.9%提高到47.5%，基本
与炊具业务比重持平；橡塑行业实现收入0.69 亿元，同比增长
21.61%。

分产品看，压力锅和炒锅增长缓慢，销售额分别分别为3.52 亿
元和 4.59 亿元，压力锅同比销售下降了 3.20%，下滑的主要原因是压力锅部分市场需求被电压力锅所取代。

电磁炉增长快速销售额达到了6.60 亿元，同比增长了50.46%，电饭煲实现销售额5.16 亿元，同比增长29.11%。

总结
总的来说，案例SEB国际并购苏泊尔的并购效果在短期内还是良好的。

随着时间的推移还需要从本文所涉及的各方面对案例进行跟踪，从而更好的对案例涉及的并购效果进行评价。

苏泊尔接下来也将不断推进与SEB 融合项目：产品方面，SEB 在苏泊尔的产品采购上，将继续扩大原有产品的采购规模。

技术方面，借助SEB 先进的开发理念和核心技术，针对中国消费者开发一系列适合中国国内市场的炊具和小家电产品。

合作方面，继续加强深化与SEB 在人力资源、财务和IT 等方面与的交流合作，为公司在生产基地布局、生产工艺优化及提高生产效率等方面提供支持和帮助。

品牌方面，利用SEB 的全球营销体系，快速拓宽和深化苏泊尔品牌在东南亚市场的知名度和网络覆盖率。

采购方面，全面纳入SEB 全球采购体系，利用采购的协同效应降低公司的采购成本，规避原材料价格波动风险。

而这些各方面的努力，理论上也将对并购效果产生良性的影响。

但实际中，仍然需要进一步观察。