中建大观天下一期A组团项目策划书版本:第一版编制日期:2011.8.25审核日期:批准日期:目录1项目工程概况 (4)1.1工程概况 (4)1.1.1项目简介 (4)1.1.2项目目标 (4)2项目组织 (5)2.1组织机构 (5)3 计划方案 (8)3.1应急准备与响应 (8)3.2、工程专业、劳务承包方案 (9)3.3施工方案编制(含深化设计)计划 (10)3.4分包采购方案1 (12)3.5分包采购方案2(住宅) (17)3.6分包采购方案3 (20)3.7分模板架料配置方案 (22)3.8监测设备配置方案 (23)3.9办公设备配置方案 (26)3.10现场临建方案 (27)3.11办公设备配置方案 (28)3.12主要技术方案 (30)4、项目主要安全措施 (34)4.1安全防护 (34)4.2防护设施、设备配备计划 (34)4.3安全防护控制 (35)4.4重大危险因素的辨识 (35)5项目工程管理特点及管理思路 (36)5.1本项目工程管理特点 (36)5.1.1施工现场道路及施工场地 (36)5.2管理重点和工程管理整体思路 (37)5.2.1项目管理的重点 (37)5.2.1.1选择成建制劳务队伍 (37)5.2.1.2做好对主材、周转性材料量得控制 (37)5.2.1.3加强安全管理 (38)5.2.1.4加强节约和一些材料等的有效利用 (38)5.2.2合理施工区域划分 (39)5.2.3作好主体施工前期准备,确保主体按时进场 (39)5.2.4严标准,规范技术管理 (39)5.2.5抓关键时间节点,确保总体进度 (39)5.2.6强势分包架构管理人员,掌控分包资源配置 (39)5.2.7明确责任范围,规范场内管理 (40)5.2.8完善自身管理架构,加强员工管理能力 (40)5.2.10施工设备管理 (40)5.2.11施工方案审核管理 (41)5.2.12施工进度管理 (41)5.2.13施工质量管理 (41)5.2.14安全管理 (41)6工程管理目标及过程控制 (42)6.1工程管理目标 (42)6.1.1施工节点进度计划目标 (42)6.1.2质量目标 (42)6.1.3安全文明施工管理目标 (42)7 工程控制难点、关键点及对策 (43)7.1难点控制的指导原则 (43)7.1.1加强事前分析与预控 (43)7.1.2做好对各分包单位及材料供应商的源头控制 (43)7.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通 (43)7.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施 (44)7.3本工程各施工阶段工程控制关键点及应对措施 (44)7.3.1基础主体工程关键点控制 (44)7.3.2装修工程关键点控制 (45)7.3.3设备工程关键点控制 (45)7.3.5环境施工关键点控制 (47)8项目的沟通管理 (48)8.1例会制度 (48)8.2工程月报 (48)附图1:现场平面布置图 (48)附图2:施工总进度计划 (50)1项目工程概况1.1工程概况1.1.1项目简介1.1.2项目目标质量目标:达到山东省优质工程标准,中建杯(保证一栋)工期目标:工期目标:2011年7月15日开工,总竣工日期为2013年4月20日(各分段工期执行合同约定),总工期634历日天,力争提前一个月竣工。
安全目标:安全目标:杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事故,轻伤事故控制在0.3%以内;采用全封闭施工,力争潍坊市“安全文明施工示范工地”。
环保目标:环境目标:按ISO14001国际环境管理标准进行管理,实现绿地工地,最大限度的保证施工区域及周边环境的良好。
2项目组织2.1组织机构组织机构:针对本工程规模和特点,我项目由公司经理专管,组建精干的项目经理部,设项目经理1名、项目总工1名、副经理1名,商务经理1名,项目书记1名、安全总监1名。
下辖工程部、技术部、质量部、安全环保部、机电部、器材部、财务部、合约部、综合办公室,对项目质量、安全、进度、文明施工、环境保护、综合治理等进行全方位的管理,保障有足够的、有能力及有效率的专职管理人员长驻工地现场负责组织、监督及协调施工。
项目经理负责总体指导、协调工程的施工生产,是工程总承包管理的第一责任人;通过目标管理、跟踪管理、授权管理、平衡管理来全面实现业主的建设目标。
2.2项目组织'.'.'.'.'.'.'.'.'.'.3.9办公设备配置方案3.10现场临建方案3.11办公设备配置方案3.12主要技术方案4、项目主要安全措施4.3安全防护控制5项目工程管理特点及管理思路5.1 本项目工程管理特点5.1.1施工现场道路及施工场地本工程施工受周围环境约束较大,西侧及北侧的场地较小,所能提供的临时道路宽度较小,在基础施工完毕后,场地道路将会有所好转。
基础施工期间现场场地小,没有钢筋加工区的可选位置,须在场外加工,二次搬用到现场。
5.1.2项目规模大,单体集中,建筑多,参建人员多,管理难度大管理、协调任务十分艰巨,要求参与现场管理的员工不仅要求技术经验知识丰富,而且要有更强的主人翁意识投入的心态。
5.1.3单体工程外形较为异性:本项目住宅工程单体外形均是每隔四层进行错落有序的外悬挑形状,给结构施工及外脚手架的设计、搭设带来了一定的困难。
5.1.4与B组团同时施工给管理带来困难一期住宅工程由我方和另外一家施工单位承担,如果管理不到位,会引起材料丢失,场地的利用,地下两个施工单位的交接部位分工不清等引起争执。
5.1.5材料用量较大,施工场地相对较小由于工程建筑面积大,材料用量特别是周转材料用量较大,根据当地行情,周转材料可能需从外地运入,这样外地周转材料的堆积运入,会给本不很宽裕的场地带来存放困难。
5.1.6远离企业本部,新员工较多,新组建的项目部由于本工程地处潍坊,远离北京本部,且很多员工为新招入的学生,工作经验不丰富;项目员工来自各个地方,相互间工作方式、生活习惯不熟悉,项目各员工、各部门间处于磨合期。
5.1.7工程重点控制项目➢土方开挖标高控制及护坡施工。
➢钢筋工程的连接方式。
➢防水混凝土工程质量控制。
➢施工流水段的划分。
➢大模板的合理配制。
➢结构阶段外挑架及装修阶段吊篮的设置。
➢混凝土顶板模板支撑的验算及模板早拆体系。
➢地下室防水、屋面防水、卫生间防水工程质量。
➢高层工程安全施工控制。
5.2 管理重点和工程管理整体思路5.2.1项目管理的重点5.2.1.1选择成建制劳务队伍劳务队伍的本身素质直接关系到工程的质量进度、安全、成本等,是工程成败的关键,所以要选择一支施工经验丰富,有着近三年来一直保持施工状态且有较优良工程的队伍。
同时一支优秀的成建制劳务队对我们项目新毕业生多,施工经验薄弱,项目新组建,项目员工之间还在磨合期的特点是个有益的补充。
5.2.1.2做好对主材、周转性材料量得控制众所周知,工程材料费占工程材料造价的60%——70%。
控制好材料是工程盈亏的关键。
○1劳务分包主动控制a工程所用主材:在定义劳务分包合同时,合同中应予以明确材料的损耗率,超过损耗部分应由劳务分包商承担;主材进场卸车前,应由我方与劳务分包方共同清点,卸车后即交由劳务分包方管理,材料丢失损坏等均由劳务分包方承担。
b周转性材料:根据我方的预算量及劳务分包的预算量组织周转材料进场,材料进场卸车前,同样由我方与劳务单位共同清点数量,卸车后交由劳务分包方管理,材料的丢失损坏等均由劳务分包方承担相关费用。
○2加强我方的管理控制a主材:我方造价部门应按月或旬根据工程进度并结合库存盘点主材利用的盈亏情况,及时在劳务分包工程款支付时进行奖罚。
我方工程口应及时收集劳务材料利用单据(如钢筋下料单),并详细审核,避免材料浪费,同时积极进行现场检查,发现浪费及时纠正,并根据情况下发罚款单据,以避免类似情况再次发生。
工程结束时,造价部门应再次盘点,并根据合同规定在工程款支付中予以体现。
b周转材料:工程管理采购部门应加强巡视,发现利用不当等情况及时纠正,并下发奖罚单据。
加强我方保卫人员巡视力度,避免丢失;同时设置监控系统。
工程完工后,劳务单位应将领用我方的周转性材料归还我方,数量的节超应按合同规定在工程款中予以体现。
5.2.1.3加强安全管理○1劳务分包或专业承包方进入施工现场前,根据法律机关规定,合同中应予以明确外不可抗和非我方责任引起的安全事故,应由劳务分包或专业承包方承担,使其队伍本身加强安全管理力度。
○2按我方技术部编制本项目《安全标准防护图册》《安全策划》《安全计划》进行安全设施的设置、检查,但应避免超支。
○3加强我方安全管理人员和劳务分包的巡视检查力度,制度奖罚措施,严格执行。
同时应加强全员参与安全管理意识,项目每个成员均有义务管安全。
5.2.1.4加强节约和一些材料等的有效利用○1加强项目管理人员的节约意识,严格执行项目行政管理手册使平日的工作,生活中形成节约的习惯。
○2制定较好的技术方案a如外架方案,考察中发现我公司相关的项目悬挑架均用16或18的,根据经验和计算14的就可满足要求,以及外架利用中,后期是否较早的拆除,节约钢管费用等。
b在结构施工过程中,有效利用砼施工中的剩余砼进行工程中一些预制构件的制作等。
○3施工中在不影响结构质量的情况下,有效的利用材料,如:垫层、地下防水保护层减小厚度等。
5.2.2合理施工区域划分分两个施工区域:东区、西区东区:建筑面积约5万m2;西区:建筑面积约9万m2引进多家劳务队施工利于在整个项目的施工中形成一种互相对比和竞争的氛围,通过组织每月的进度、质量、安全文明的评比,以此来提高整个项目的施工水平。
5.2.3作好主体施工前期准备,确保主体按时进场主体施工前包括场平、支护及挡墙、市政道路开口、拆迁工作、图纸设计、施工临电,主体进场前的前期工程最少满能足主体进场施工条件。
5.2.4严标准,规范技术管理参照中建二局标准制定适合项目特点的标准化图集,作为合同附件施工中严格执行,确保工程质量。
5.2.5抓关键时间节点,确保总体进度针对本项目工期紧的特点,在总包合同中细化时间进度节点要求,其中包括明确每组团的:(1)主体结构封顶时间:(2)样板房的主体、砌体、外墙工程完成时间:(3)外墙施工(外架拆除)完成时间:(4)室外工程(包括室外管网)完成时间:(5)样板房及周边环境展示开放时间:并在合同中明确达到相关进度节点的奖罚措施,加强以合同的方式进行现场管理,同时也为我方的计划工作的开展明确了要求。
5.2.6强势分包架构管理人员,掌控分包资源配置有完善的项目组织管理架构,分包的主要管理人员必须经甲方考察认定,考察合格后方可上岗,并在施工过程中一经发现不合我方要求者,立即通知分包进行更换;所有进场大型机械设备均应年检合格,安装合格,经相关单位部门验收合格后方能使用;提前制定材料进场计划,审核分包材料进场计划,严格材料提前申报购买制度;特别对于劳动力的组织,根据项目的施工进度情况,提前与分包单位沟通落实,并且要经我方考察确认,并制定劳动力进场计划,且赋以一定的处罚措施;并在施工的过程中,不定时清点现场劳动力,动态掌握施工人员的动向。