基于组织价值 链的岗位设置
（流程）
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激活个体
基于职业发展通 道的岗位设置
（层级）
岗位设置所牵涉到的关键模型
组织战略 业务流程
商业 模式
组织架构
战略分解——战略地图
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景 我们希望的是什么
战略 我们的对策
战略地图
诠释战略
能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长
业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？
汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事；
缺乏沟通 自己带头因人设岗
成功因素
给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段；
充分沟通； 以身作则，因事设岗
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择
突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量
首先进入市场
新细分市场渗透
已提供方 案的质量
为客户提供最优的解决方案
每位客户的产品 和服务数量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
提供多种选择 和方便的接入
最终用户的高转换成本
提供广泛 使用的标准
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体---岗位设置与岗位说明书撰写实务
职位
连
岗位
连
看
职称
职业
高级硬件开发工程师 工程师
保卫科科长 车间主任 副主任
高级财务会计师 科长 销售
操作工 档案科员
目录
1 勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编---岗位设置流程与方法论 3 单点极致---岗位说明书结构与标准要求 4 设计训练---岗位说明书范例研讨与训练
协调一致
团队工作
企业战略地图 事业战略地图
财务层面
利润=总收入-总成本
用户/客户
2大人性需求，演化出的8大价值 诉求
内部流程
运营、创新、客户、社会法规
学习与成长
人力资源、组织资源、信息资源
公共效益
经济效益、社会效益、生态效益
公众满意（价值主张）
顾客满意、职工满意度
内部流程
运营、创新、客户、社会法规
价格
质量
可用性
产品/服务特征
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
流程层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发
•上市
法规与社会流程
•环境 •安全与健康
•招聘 •社区
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
平衡记分卡 指标和重点
目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工）
岗位关键目标 我需要做什么
战略成果
可持续发展
愉悦的客户
高效的流程
士气高昂训练有素的团队
战略地图：企业价值创造的流程一览无遗
财务层面 客户层面
生产率战略
长期股东价值
成长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
客户价值主张
提高客户价值
岗位设置需要考虑的主要哪些方面
主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工 作之间如何分配时间
需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。
服务流程
营销流程
客户需求流程
产品研发流程
销售流程 供应链流程
组织设计的任务和原则
组织设计过程中应遵循的基本原则：
战略导向 原则
柔性原则
扁平原则
组织设 计原则
客户导向 原则
流程导向 原则
激活个体：职业发展通道设计
职工激励的三个基本维度
薪酬
职工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业发展通道
任职资格体系
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户意识 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
组织设计和岗位设计的关系
事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分 和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。
岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础
组
组织策略
织
设 计
管理模式
总要处理多大的工作量？
系统思考：岗位设置的基本逻辑
根据部门职责确定承担 具体工作的岗位(定岗) 确定岗位所需要的人数 (定编定员)
岗位 说明书
战
略
组织结构设计
岗位设置 部门职责定位
岗位设置的依据是 工作分析
岗位说明书是工作 分析的结果。
权限分配
工作程序 设计/优化
岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小满的足组成织本战略创目造标最需求大的社会效益
建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系
职业发展通 道
素质 模型
任职资格 标准
任职资格 制度
测评 和认证
任职资格体系建设思路
固化
任
行为
职
资
知识
格
技能
标
准
总
体
结
构
素质
模型
容
表
易
象
提 升
的
不
容 易 改
潜 在
变
的
绩效
行为 知识、技能
社会角色、价值观 自我形象 个性、品质
部门职能
汇报关系
岗
位
岗位
岗位职责
设
置
总事业单位
子事业单位
子事业单位
市 场
营 销
网 络
客 服
新 产 品
市场策划员 市场调研员 渠道管理员
组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置
岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功
领导 文化
失败因素
学习与成长
人力资源、组织资源、信息资源
不同价值主张满足不同的客户诉求
总成本最低 Best Total
Cost
产品领先 Product Leader
全面客户 解决方案 Complete Customer Solution
系统锁定 System Lock-in
互联网+
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
平台稳定性 方面的创新
为辅助厂商增加价值
提供大量的 提供易用的 客户基础 平台和标准
思考并回答：
贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么）
价值主张通过内部流程创造
➢高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。