招聘中的常见问题
A、
忽略应聘者重要资料的收集。

B、
错误理解应聘者的资料。

C、
忽视应聘者工作动力和企业需要的配合，而只看重应聘者的工作技巧。

D、
未能将各项能力考评组成一个贯彻的整体。

E、
使应聘者对选拔过程产生不良好的印象。

F、
面谈者个人偏见及定型的看法。

G、
面谈者急于对应聘者作出判断。

H、
单纯依赖面谈作出选拔决定。

I、
面谈者之间缺乏有效沟通。

J、
面谈者无有效、完整的笔记。

K、
被应聘者某些特征影响，以偏盖全。

L、
尽快填补职位空缺的压力会影响对应聘者的判断。

面试指南
面试前面试者应准备
A、
确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包括：教育背景和资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能和行为能力指标、特殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。

B、
关注应聘者简历中：工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并无进展；工作经验、资质和招聘职位需求的切合程度；简历中不连续（中断学业或就
业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。

C、
面试者应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问：
a 公司当前的经营状况和远景规划。

b 招聘职位的工作范围和具体职责，了解职务说明书内容。

c 招聘职位的薪酬福利及职业生涯发展等。

电话面谈
A、
电话面试前列出询问要点。

B、
说明公司名称和本人职务，询问对方是否此时方便商讨招聘，并说明从何处获得应聘
者资料。

C、
考察应聘者工作动力（兴趣、择业倾向、工作环境、工作地点）
D、
核实应聘者期望值（职位、薪酬）
E、
目前状况（当前职务或辞职/辞退情况、户籍和现住地）
F、
确定面试时间、地点、需携带的证明材料。

G、
电话面试一般不宜超过15分钟。

典型的面试程序
A、
欢迎应聘者，向应聘者表示感谢。

使面试者和应聘者互相认识，向应聘者解释面谈目的。

对应聘者的经验和成就表示赞赏，并希望知道更详尽的情况，建立起轻松的面试气氛。

B、
介绍面试过程。

包括面谈步骤和所需时间。

C、
根据准备的问题提问，记录应聘者回答中的关键点和疑点。

D、
确认简历中教育培训背景、工作经历等内容，并就和招聘职位相关的工作技能和行为
能力方面做问题跟进。

E、
评估应聘者个人职业目标和工作动力。

F、
关注应聘者工作经历中的空白。

G、
避免问和工作无关的个人问题或和应聘者争执。

H、
面试者应引导应聘者回答所用了解的内容，用80%的时间倾听应聘者的表述。

但要注意适时打断应聘者讲述和回答，保证面谈按既定方向进行。

I、
结束面试，并请应聘者就公司和所应聘的职位提问，也可以主动介绍公司和所招聘
职位的大概情况。

J、
告知应聘者面试后的安排和通知时间、方式。

除非有非常充分的理由，否则不应当场
做出决定。

K、
感谢应聘者参加面谈。

面试技巧
A、
跟进问题
a 行为事例的问题——要求应聘者就行为提供具体资料。

b 理论性的问题——如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体情况下做了什么。

如果问“你会怎样做”，一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于
能力的考核是无效的。

c 引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是无效的，
应尽量少用。

d 需要跟进问题：应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事例；虽然应聘
者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。

B、
做笔记
a 做笔记的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。

b 准确的笔记可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊的记忆作出
选拔决定。

c 做笔记时应注意：让应聘者知道你在做笔记、只记下适当的材料（背景资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记笔记而引起不自然的停顿。

C、
建立良好的气氛
a 维护自尊增强自信。

b 称赞应聘者的经验和成就。

c 尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。

d 不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。

e 尽量在开始和结束时给予称赞。

f 不可勉强应聘者承认错误。

D、
调节面谈的节奏
a 把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部分内容。

b 订出面谈时间表，控制面谈时间。

c 多人进行面谈时，应有效分工。

资料评估
A、
分析资料
a找出面谈所得的完整行为事例
b将所有行为事例适当归纳在有关的能力项下
c分析行为事例的有效性
d考虑每个行为事例和应征职位的关系、影响程度及发生时间的远近，以评估重要性e运用最重要行为事例，对每项能力作出适当评分
B、
选拔决定
a在各项能力评分表上填上评分
b评分标准：
—5
远超出职位要求
—4
超出乎职位要求
—3
符合职位要求
—2
未达到职位要求
—1
远不及职位要求
—N
无行为事例
没有足够的资料支持判断
—5H
行为过分出色
c和其他面谈者商讨所得的应聘者资料，以得出一致的评分
d基于一致的评分，共同作出决定
工作动力配合分析
A、
除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。

只有员工在乐于履行职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。

B、
工作动力配合分析考虑：
a工作的配合：工作性质和责任能否给人满足感；工作性质本身是否让员工感到快慰。

b机构的配合：机构的运转模式及价值观，是否能提供适当的工作环境，使员工获得
个人满足感。

c工作环境的配合：工作环境及其特点，是否使员工感到满意或适合其个人需要。

C、
工作动力的判断
a将职位的工作特色和应聘者的个人喜好相比较。

b通过背景资料了解应聘者的工作动力。

c通过应聘者的行为事例。

面试后工作
A、
根据面谈记录，确定是否遗漏重要信息，评估面试资料。

包括应聘者是否愿意接受招聘职位、应聘者是否具备相关的任职能力、应聘者的性格是否适应公司环境和文化、
是否进行下一次面试等。

B、
确定面试意见时，应注意摒除个人偏见因素。

C、
人力资源部和用人部门沟通面试意见，确定候选人名单。

D、
确定下一次面试中的重点问题。

安排后续面试
确认应聘者仍然有意应聘招聘职位。

B、
后续面试可由力资源总监、招聘职位的高级经理、相关专业技术人员、工作中有密切
关系的同事等进行。

C、
后续面试不必重复上次面试的问题，而应根据需要确定，除非对上一次的问题需确认。

D、
后续面试的重点应在于对所有候选人作出明确的比较。

确定最后人选
A、
充分利用所获得的全部面试信息，对候选人进行比较。

B、
确认候选人的个人信息中已无任何疑问，必要时可向证明人核实有关信息。

C、
注意应聘者的优点和缺点，优点是否是工作所需，缺点是否严重影响工作或是否可以
通过培训改变。

D、
即使没有合适的应聘者，也不应降低招聘标准。

E、
对于确认聘用的人选，由人力资源部和应聘者确认包括职位、职责、薪酬福利、报到日期等。

口头确认后，应尽快向应聘者发出聘用确认书。

F、
进应聘者在规定时间内对确认书做出回复。