传统的观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行 盘点、数据处理、保管，发放等，通过执行防腐、温湿 度的控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态 的目的，这只是库存控制的一种表现方式，或者可以定 义为实物库存控制。
广义的库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标， 特别是现金流运作，通过优化整个需求和供应链管理流 程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理 手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可 能减少库存积压与报废、贬值的风险。
证，有助于整体供应链的健康发展。
要知道需求和供应 链管理一定是一种 双赢或多赢的概念
2、拖欠货款有利
这种本位主义下的控制成本法会给企业造成的是： 更大的采购损失和企业外部形象的损害； 对策： 认识到需求和供应链管理一定是一种双赢或多赢的概念
你真的拥有决策权吗？
3、采购只要保证“货比三家”就行
的
2.采购管理是库存控制的重要手段
（1）库存策略的选择和落实必须通过采购来实现； 订货点和订货量的确定是根据库存策略来的，但需要采
购来执行； （2）采购管理是整体供应链库存控制的重要手段； 比如，供应链下游的库存控制往往与销售有关，供应链
上游的库存控制往往与采购有关
3.两者都应以供应链管理为基础
•运
筹 学, 统
计 学
• MRP
•系
统
• ERP
工
程
•零
库 存, 合 适 库 存
许多企业以为自己重视了
不客气地说,如果企业对库存控制或是成本 降低的奖励和销售提成一样高,才叫重视
实用案例1-2
•第2 •第3
家
家
•第8
家
•第7
家
•第1家 •第4 •第5 •第6
家
家
家
上海通用的牛奶取货
40
加强内部管理
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不
是组织决定流程。
研发
生产
销售
客户
职能型与流程型组织的特征比较
适应环境 组织结构 管理方式 权力结构 职位设计 管理制度 工作目标 关注重点 员工素质 企业文化
职能型组织
稳定、变化慢 直线职能型 行政命令 集权 个人化职位 严密 领导、职位要求 制度与规则 一般要求 单一文化
再由仓库去满足需求点的直接需要。
1.采购管理应以库存控制为工作准则
直接需求：采购的任务主要是维持“零库存”运行； 间接需求，采购的物资应大于或等于需求点上的实时总
消耗，但由不能库存过高，就必须进行库存控制。 因此，采购管理应该把库存控制作为指导思想，满足需
求，且降低库存。 而且库存控制的有关要求是要纳入采购的考核指标体系
“货币三家”的方法经常失灵； 根本原因： 没有配套的严格的供应商管理机制， 对采购过程的管理不严密；
采购方式有很多, 招标有时很好,但 成本较大
4、招标“一招就灵”
有时招标也不是“一招就灵”； 对策：合理运用多种采购方式，还可以实现对供应商队
伍的动态管理和优化。 例如，最初对采购内容的成本信息、技术信息不够了解
（1）ERP的误导，比如把仓储管理功能定义为“库存管 理”或“库存控制”；
（2）ERP必须正确使用，许多企业做不到这一点。比如， ERP系统的数据没有做到准确可靠与及时更新。
本章小结
• 采购管理是一系列的管理活动，是企业管
理系统的一个重要子系统。
• 库存控制应该是实现在保证及时交货的前
提下，尽可能降低库存水平。广义的库存 控制应该是整个需求与供应链管理部门， 乃至整个公司的责任。
以流程驱动 运营市场链
职能经理
海外部、商流部
项 目 经 理
研发 营销
财务 开发 采购
整 合
外
A项目
部
B项目
市 场
物流部、资金部
物流 制造 商流
SST
个性 需求 信息
满足
C项目 D项目
资 源
海尔文化
个性 需求 产品
直线职能式
矩阵结构
流程再造
初期容易控制， 但规模一大就容 易暴露弊端。
区
本章内容结构
采购管理概述
采购管理的演变与发展 供应链管理对采购的要求
库存控制概述
库存控制的发展 供应链管理对库存控制的要求
采购管理与库存控制
采购管理与库存控制的关系 常见的认识误区
小贴士1-1
实用案例1-1
Unit 由of me此asure展开了对库存的研究
• ABC • EOQ
原因： 由于采购工作过程不够规范所引起的。
仓库管理(实物库存控制)仅仅是实现 公司财务目标的一种手段，或者仅仅 是整个库存控制的一个必要的环节； 从组织功能的角度讲，实物库存控制 主要是仓储管理部门的责任，而广义 的库存控制应该是整个需求与供应链 管理部门，乃至整个公司的责任。
6、库存管理就是仓库管理
采购管理与库存控制
为什么要学习这门课？
企业现状
•供应链
管理
•采购出
现问题
•库存居
高不下
•人才的
缺乏
18
第一章 采购管理与库存控制概论
• 了解采购管理与库存控制的基本知识。 • 正确认识并掌握采购管理与库存控制的含
义、作用、发展以及相互关系。
• 明确供应链管理对采购和库存控制的要求。 • 了解采购管理与库存控制中常见的认识误
• 采购管理与库存控制是紧密联系的，发展
到今天就都应从供应链的视角来进行管理， 我们应正确认识。
实际操作训练
案例分析1-1
• 协同采购有何优点？ • 你认为实现协同采购的最大难点在哪里？
案例分析1-2
• 为什么先锋电子要建立有关预测模型？ • 为什么在方案实施前要做大量的准备工作？ • 这与组织及其职能有何关系？ • 为什么要构筑新的生产销售流程？
“零库存”只是一种 境界，一种追求。
7、一味追求“零库存”
将库存降到最低后，该企业的库存和营运成本降低了， 但是供应链上下游企业却增加了相应的成本，这可能成 为一种成本转嫁；
供应商不会牺牲自己的利益进行合作，通常需要用其他 方式补偿，因此企业在这方面节省的费用还是会花出去；
适度的库存是必须的，合适的库存起到了重要的连接和 缓冲作用；
9、库存控制就是订货策略
订货策略的选择和运用确实是库存控制的重要手段， 但库存控制更应从库存的成因入手，从各个环节抓起，
综合运用各种方法和手段，使供应链的库存最合理，提 高整体供应链的效率和竞争力。
10、ERP一定能降低库存
ERP的核心管理思想是供应链管理，正确使用ERP确实能 提高工作效率，降低库存，但许多企业上了ERP后并没 有把库存控制好，主要原因：
库存是一个调节器，合理利用库存可能降低企业的采购 成本。
8、库存周转率的计算
库存周转率的计算公式： 库存周转率=销售的物料成本/会计期间的平均存货 平均存货=（期初的库存金额+期末的库存金额）/2 而实际上几乎每家企业每天的库存都是变化不定的，因
此这种算法是不对的， 正确的算法应该是用积分的思想精确到每一天来计算。
以项目小组为主，容易攻 关，但与职能矛盾太大。
使每个部门、每个员工 都面对市场，职能变成 流程，顾客至上。
1.采购管理应以库存控制为工作准则
采购管理的基本职能：满足需求，保障供应 需求的两种形态： 一是，直接需求：需求点的需求，采购物资直接在需求
点消耗，不设仓库库存； 二是，间接需求，基于仓库的需求，采购物资先入仓库，
流程型组织
不稳定、变化快 网络型、扁平化 相互协调 分权 以团队为基础 有较大灵活性 客户需求 服务与质量 较高要求 多元文化
企业流程发展的三个阶段
阶段1
• 流程驱动体系的建立过程
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱动 的运营
认同的流程、但部 门职能占据主导
时，就可以通过招标来获得信息、扩大供应商备选范围； 等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，就转
用询问采购； 在等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家企
规范管理更重要
5、档案保存好，采购信息就都留下来了
尽管档案保存完好，往往还是得不到充足有用的信息， 甚至有很多重要信息永远无法获得，
向流程型组织过渡
•传统职能型组织的特点 •职能型组织存在的问题 •流程型组织
企业价值创造过程被部门和职能割裂
职能领域 A
职能领域 B
职能领域 C
职能领域 D
部门壁垒 部门壁垒 部门壁垒
流程型组织
• BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的
部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要 求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织 结构，
采购管理与库存控制是有区别的，但都应以供应链整体 的成本最低，效率最高为目标；
再次强调，采购管理与库存控制的本质更是一个流程管 理的问题
管理实践中常见的认识误区
应是相对低价格
1、采购价格越低越好
片面地追求绝对的低价格，会导致的结果： 一方面，低价格可能带来质量下降； 另一方面，会损害该行业和相关行业的生存空间。 对策： 采购以“相对的低价格”执行，这是企业持续发展的保
此案例有助理解流程管理!