认清形势、勇于担当，凝才聚智、助推跨越——在局第二届“五四”青年文化节启动仪式暨创先争优推进会上的形势任务报告中建三局党委副书记、工会主席张明铁青年朋友们：激情五月，青春似火。

在工程局十二五起步之年，实现精彩开局的大好形势下，今天，我们在这里隆重举行局第二届“五四”青年文化节启动仪式暨创先争优推进会，充分展示我们三局青年朝气蓬勃、充满活力的精神风貌。

置身会场，置身其中，特别是听了4名身边的榜样事迹报告，深受感染。

首先我要代表局党、政、工对局“五四”青年文化节启动仪式暨创先争优推进会的胜利开幕表示祝贺，对二公司的高度重视、成功承办表示感谢，并向我们身边的青年代表特别是我们的榜样要表示敬意和问候，下面受局党委书记、董事长熊德荣，局党委副书记、总经理陈华元的委托，就企业发展、青年工作等做形势任务报告。

报告共分三个部分：一、争先引领，辉煌“十一五”大家知道，社会主义市场经济涌动竞相发展的潮流，使我们中建三局争先创优，开拓奋进，敢为人先，不断挑战建筑的高度、跨度、体量之最，始终追求物质文明与精神文明相协调、企业发展与员工发展同步伐，工程局实现了持续健康发展。

可以说，我们三局的历史，是一部以争先文化为灵魂的发展史。

回望近些年，我们中建三局改革发展形势喜人。

年合同额从100亿元增长到1000多亿元，年营业收入从100亿元增长到500多亿元，利润总额年均增长达到56%。

特别是“十一五”期间，我局实现合同额2427亿元、营业收入1632亿元、利润总额27亿元，分别是“十五”期间的3.7倍、3.4倍和5.9倍，年均增速分别达到31.4%、28.8%和43.7%。

连续4年综合实力位列武汉百强企业第三名，连续2年位列湖北百强企业第四名。

2010 年，全局新签合约额1345 亿，完成营业收入529 亿，同比增速分别达144%、48%，综合排名位居中建系统工程局首位。

（一）转变观念，是前提。

1.坚持辩证思维，牢固树立“四种观念”：一是既要抢抓机遇，又要居安思危。

机遇与挑战同在。

敢于迎接挑战，抢抓机遇，同时又有强烈的忧患意识。

特别是在企业发展比较好的时候，更要居安思危，未雨绸缪。

二是既要发展企业，又要福利员工。

坚持改革发展成果共享。

近两年局在岗员工收入增幅均在15%以上，在岗员工2010年人均收入比2005年增长近1.5倍。

三是既要信心为金，又要争先为魂。

信心比黄金更重要。

不管内外形势如何严峻，我局始终坚定信心，总是弘扬三局人“敢为天下先，永远争第一”的争先精神，克难奋进，争先有为。

经过总结提炼，升华为三局的争先文化，成为了全局员工的宝贵精神财富，发挥了“凝聚团队力量引领发展，彰显三局品牌助推发展”不可替代的作用，我们争先文化也成为了知名文化品牌。

四是既要经营生产的跨越发展，又要精神文明的协调同步。

局和局属经营生产单位全部创成省级文明单位和省级最佳文明单位，局和东方装饰公司同时荣膺“全国文明单位”，第二建设公司获“全国精神文明建设工作先进单位”，一个企业三家单位同获国家级荣誉，在中建系统、在同行业也属少见。

最近，工程局第三次荣获全国“五一”劳动奖状，在系统、在行业实属罕见。

局党委被湖北省委推荐为中央表彰的全国先进基层党组织，是湖北省央企中唯一一家。

2.始终坚持思想引领，做到“四个注重”：一是注重愿景激励。

制订了“中建顶尖，业内领先，客户首选”的企业战略愿景。

二是注重目标引领。

明确了“综合实力最强、发展质量最好、企业品牌最优、员工幸福指数最高”的“四最”发展目标，成为凝聚全局上下共识和行动的指南。

三是注重学习提升。

建立领导班子定期务虚制度，每年开展中层以上领导干部理论学习培训、分公司经理、书记培训、党支部书记培训等，形成了全方位、大培训格局。

形成了“两集中、两不误、两提高”长效机制，即每年分两批对中层以上干部进行培训，由工程局主要领导带队，一批人参加集中的培训学习，一批人坚守岗位，坚持正常的生产经营管理工作，两个集中达到了两个提高的效果。

四是注重考评促进。

既考核合同额和营业额指标，也考核实现利润和上交投资收益指标；既考核当期指标，也考核企业的可持续发展能力；既考核物质文明，也考核精神文明；既考核企业的发展状况，也考核员工福利及收入提高的指标。

（二）转变机制，是保障。

1.领导体制的转变。

不断完善法人治理结构。

每年年初，先召开局党委全委（扩大）会议，紧接着召开职工代表大会，以法定形式对全局工作作出决议，使党委的决定成为全体党员、员工的意志；最后召开工作会，具体落实当年工作，这既体现了党组织“理清思路谋发展”的作用，又实现了“核心”与“中心”的融合。

我们还坚持党委常委会、董事会、总经理常务会三大决策制度，采取三会套开方式，共同决策，分别体现，各做记录，提高效率。

2.用人机制的转变。

坚持中层以上干部“组织部管、党委常委会定”的选拔制度，确立和坚持了“重业绩、凭德才、听公论”的用人导向。

推行干部任免票决制、公示制、试用期制。

创造性提出了“双经历、复合型”用人机制，即如果要担任经理，必须有书记经历；要担任书记，必须有经理或副经理经历。

这种机制打通了干部成长通道，特别是打通了党群干部过去两头比较窄、路径不畅这样一个瓶颈问题。

局及局属单位现职领导班子成员中，“双经历、复合型”干部占比达50%以上。

其中局领导班子成员中有5人担任过纪委书记，8人担任过公司党委书记或局部门党群部门负责人。

3.经营机制的转变。

坚持高端对接，强强联合，诚信经营，有诺必践。

一方面加强同地方政府合作。

另一方面与企业联盟，互信共赢。

比方说与中粮、五矿、万科、万达、雨润等多家知名企业建立战略联盟。

坚持“大市场、大业主、大项目”的营销方针，努力担当国内高端房建领域的领先者和创新者，抢占市场“制高点”。

成效非常显著，今年，1-4月份全局土建项目的平均合同额达到5.88亿元。

4.管理机制的转变。

率先在中建系统工程局中发布全面管理体系文件。

在中建总公司率先推行统一薪酬体系，编制了《党群工作管理手册》和《“三号”联创工作手册》。

深入开展以推进生产管理高效化、项目管理精细化为主要内容的“双推”活动，2010年全局项目平均盈利水平在09年基础上又提高了0.5个百分点，这也是来之不易的。

（三）转变方式，是关键。

1.“1+N”产业模式。

“1+N”即在巩固和壮大房建主业的同时，加快发展基础设施、钢结构、房地产、商品混凝土、海外业务等五大专业板块。

在中建系统率先组建了“中建钢构”和“中建商砼”两个专业公司。

以三局装饰和东方装饰两个优质装饰公司的资产入股“中建装饰”集团，成为装饰集团的重要支撑。

房地产开发项目营业收入11.44亿元；基础设施在过去一年取得了历史性突破；海外业务自2005年重启后，相继承接合同总额7.95亿美元的海外项目。

2.“投资+建造”发展模式。

提出“两轮”驱动的发展模式，“两轮”即建造和投资，要保持和发挥房建领域的竞争优势，提升投资板块价值创造能力，构筑建筑业务向进一步从事高端房建业务转变，由房建业务一业独强向多业协调发展转变，由以房建为主的传统施工企业向投资、建造并重的综合性集团转变。

成功探索BT、融投资带动总承包等模式，以BT模式牵头承接了武咸公路、沙湖通道、国博、二环线等工程。

积极探索城市整体运营新模式的做法。

与蔡甸区政府签订武汉市后官湖生态宜居新城基础设施投资建设协议，与武汉交通工程建设投资集团有限公司签订《四环线项目合作建设框架协议》。

二、决战“十二五”，实现新跨越“十二五”时期，是我局发挥优势、跨越发展的关键期，是调整产业结构、转变发展方式的攻坚期。

工程局之所以做出这样的判断，主要基于以下几个方面考虑：（一）从国际形势来看：求和平、促发展、谋合作，仍是不可阻挡的时代潮流，世界多极化和经济全球化深入发展。

我国国际地位和国际影响与日俱增，与多个国家保持良好外交关系，正处在“走出去”加快发展的阶段，为我局实施“走出去”战略提供了良好的外部条件。

但国际金融危机的深度冲击尚未彻底化解，不确定因素较多，发展的国际环境更趋复杂。

在“后危机时代”，我局“走出去”战略所坚持的“谨慎原则、效益导向”不能改变。

（二）从国内形势来看：经济发展长期向好的基本趋势不会改变。

工业化、城镇化、区域一体化进程加速。

未来10年，中国将形成8-10个千万人以上的巨型城市和22个城市圈，这将成为扩大内需、推动工业化、带动经济增长的最重要的动力，为基础设施建设和房地产业发展提供了巨大空间，为建筑企业带来广阔的市场和空前的发展机遇。

但同时也面临着经济增长的内生动力不足，保持经济长期平稳较快增长的难度增大，节能减排压力与日俱增，建筑行业节能减排任务极其艰巨的挑战。

（三）从总公司的总体形势来看：新一届领导班子审时度势，信心满怀，按照“央企一流，行业排头”的要求，提出了“十二五”期间争做六个“行业”引领者的战略构想，即争做行业科学发展的引领者、转变模式的引领者、科技创新的引领者、实施“走出去”战略的引领者、人才强企的引领者、和谐建设的引领者，明确了“一最两跨”战略目标的新内涵，细化了“五化”发展的新策略，创新了全产业链经营的新模式，确立了开拓海外市场的新定位，强调了加强人才队伍建设的新举措，提出了改进企业党建工作的新要求。

三局作为总公司系统工程局排头兵，我们也要看到各工程局竞相发展，你追我赶，我局领先优势有弱化趋势，继续当好排头兵面临巨大压力。

（四）从工程局自身发展的情况来看：我局经过多年的发展，主业优势明显，保持了房建领域的领先地位，企业实力大幅提升。

区域布局优化，专业支撑有力，房地产、基础设施业务发展势头良好，钢构和商砼两个专业公司均具备了打造行业第一的实力，成为我局发展的重要支撑。

敢为天下先、永远争第一的“争先”文化深入人心，得到广泛认同。

企业品牌形象和社会影响力不断提升。

精细管理和科技创新硕果累累。

所有这些都为我们加快发展、科学发展奠定了坚实的基础。

但是我们也要认识到，我局在发展过程中还存在企业规模迅速扩张与人力资源、劳务资源相对紧张之间的矛盾日益突出；企业资产总量增加，但资产结构不尽合理；净资产在八个工程局中最多，保持较高的回报率和价值创造能力压力较大；转型发展步伐不快；投资业务占比不高；海外开拓份额不大等亟待解决的问题。

综上所述，工程局“十二五”仍处于大有作为的重要战略机遇期和黄金发展期，既面临难得的历史机遇，又面对诸多严峻挑战。

但总体来说，有利大于不利，机遇大于挑战。

当前和今后一段时间，发展依然是我们的主要任务。

“十二五”时期工程局主要目标概括为:坚持“两轮”驱动，打造“四最”企业。

“两轮”，即建造和投资。

“四最”，即近期在中建各工程局范围内、中长期在国内行业内做到：综合实力最强、发展质量最好、企业品牌最优、员工幸福指数最高。

“十二五”期内，实现企业规模、效益翻番，到2015年，营业收入确保1,000亿元，力争1,500亿元；净利润确保16亿元，力争21亿元。