EPC项目承包人实施方案目录一、EPC项目总体实施方案 (2)（一）项目目标 (2)（二）项目实施组织形式 (2)（三）项目阶段划分 (3)（四）项目工作分解结构 (3)（五）对项目各阶段的工作及其文件的要求.............................. ４（六）项目分包与采购计划............................................ ４（七）项目沟通和协调程序............................................ ４二、EPC项目实施要点.................................................... ４1、勘察设计实施要点................................................. ４2、采购实施要点..................................................... ５3、施工实施要点..................................................... ９4、试运行实施要点................................................. １１三、EPC项目管理要点.................................................. １２1、合同管理要点................................................... １２2、资源管理要点................................................... １３3、质量控制要点................................................... １６4、进度控制要点 (23)5、费用估算及控制要点 (30)6、安全管理要点 (34)7、职业健康管理要点 (40)8、环境保护管理要点 (45)9、沟通和协调管理要点 (50)10、财务管理要点 (52)11、风险管理要点 (55)12、文件及信息管理要点 (58)13、报告制度 (63)一、EPC项目总体实施方案（一）项目目标1、项目的质量目标（1）勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；（2）设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；（3）施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。

2、项目的进度目标总工期720日历天，开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。

3、项目的费用目标要求总费用少于5011.14万元，否则超出部分由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。

4、项目的安全目标项目实施的整个过程，轻伤控制率在15‰以下，重伤控制率在0.6‰以下。

（二）项目实施组织形式1、工程总承包项目的组织形式设计经理及勘察设计组采购经理及采购组施工经理及工程技术部合同经理及合同管理部质量安全管理部工程总承包考核委员会公司领导项目经理财务经理技术负责人2、工程总承包项目部的组织形式（三）项目阶段划分项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、质保期阶段。

有一些阶段，既有区分又有互相交叉。

（四）项目工作分解结构投标/签约/承接任务项目实施策划勘查实施 设计实施 设备、材料招标 施工勘察管理 设计管理 设备、材料采购现场施工安装管理试运行管理考核验收交付交付后服务勘察设计经理勘察设计组 项 目 经 理 施工经理 工程技术部 质量安全经理 质量安全部 财务经理 财务部 合同经理 合同部 采购经理采购组技术负责人（五）对项目各阶段的工作及其文件的要求项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司三标体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。

并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。

项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。

（六）项目分包与采购计划本工程除勘察设计由勘察设计公司完成外，其余土建、安装及装饰均由我公司完成，绝不分包，不转包。

材料设备采购将货比三家，选择较好信誉的供货商提供。

（七）项目沟通和协调程序1、项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调，采取相对应部门的沟通与协调形式。

2、对于重大问题，项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。

3、工程施工开始后，每个星期，项目总包方和业主方，应召开一次现场协调会，会议协调的有关问题，将形成会议纪要，会议纪要将作为各方开展工作的依据。

二、EPC项目实施要点1、勘察设计实施要点（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。

（2）勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

（3）勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。

在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。

（4）工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。

（5）勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

（6）勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

（7）勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。

（8）勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

（9）勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。

（10）勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

（11）勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

（12）建立勘察、设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。

勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。

（13）勘察、设计工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。

勘察、设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

（14）编制施工图勘察、设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。

根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。

（16）勘察、设计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

（17）在施工前，应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。

完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。

经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

2、采购实施要点采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。

而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

（1）项目采购人工时的预算和考核①准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

②估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

③校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

④对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

（2）资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。

这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。

有以下几点值得注意：①与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。

双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。

这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

②供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。

在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。

比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。

并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。

这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

③合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。

项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。