供应商关系松散，缺乏战略合作关系 -集团层面对供应商的管理还流于形式 -交易型供应商居多，缺乏战略合作伙伴
挑战一 如何更好的处理水平和垂直关系， 既发挥集团资源共享的优势，又发 挥事业部的自主能动性，确保集团 商务部管控的有效性的实现？
挑战二 如何更好的从供应商的开发和管理 上根本解决问题，在实现采购成本 、质量、交付、服务目标的基础上 ，保证三一未来1000亿的发展目标 对供应链的可靠性、响应度和灵活 性的要求？
• 培养企业核心技术竞争力
• 在香港、北美等地建立采购基地 ‒ 支持高技术产品的进口 ‒ 支持低成本原材料的出口
• 降低本土生产基地的海外采购成本明，当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战
三一集团采购管理中面临的问题
• 加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备 • 着重厘清商务部门和其他部门（研发、生产、销售、质量、
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解决这些挑战，必须对三一集团的采购管理体系进行全面的梳理和改进
采购管理体系框架
采购管 理战略
组织与职能
战略采购
与品类管 理
供应商管理
计划和 日常采购
作业
IT系统/知识管理
绩效管理
人力资源管理
初步调研后确定的改进方向
• 确定未来采购组织在公司的定位（从成本中心向价值创造中 心的转变）、采购变革的发展目标和蓝图
• 2008 年公司全年实现出口34.64 亿元，同比增长 108.89%，初步完成了国际化战略布局
2
历史上，三一曾经对价值量超过采购总额80%的物资进行集采集购的高度管控
三一重工集中采购品类及职能分配
品类
物料列举
核心部件及 高价值件
• 液压件 • 金属类 • 电子电器 • 回转支承 • 引擎 • 传动装置
五金等低价 值件
• 塑料件 • 紧固件
• 其他低价 值品
占采购总额 比例
集团集中管控环节
采购战 采购战 日常采购 略活动 术活动 活动
80%
✓✓ ✓
20%
特点
• 集采驱动力 ‒ 最大化采购协同效应，提高供应商
议价能力，降低采购运营成本 ‒ 提高企业运作透明度，降低基层采
购人员暗箱操作的可能性 ‒ 高度集权的总部定位决定了采购集
家和地区设立了海外子公司；在德国投资1 亿欧 元建设研发制造基地
公司发展评述
• 管理方式一度高度集权，2003年果断地进行了企 业重组，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利 度过了危机
• 随着内外部环境的变化，不断调整管理模式，提 高管理水平
• 在多元化发展上没有获得成功，将重工作为其竞 争力和发展基础
20.88
印度公司 ，后建
9.85 5.5
立生产基地
1994
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
来源: 公司网站; 案头调查; 威普分析
公司基本情况
• 国际总部所在城市：中国湖南长沙 • 创建时间：1994 • 雇员人数：约16000 人 • 世界网络：产品销至115个国家，公司在13 个国
提升采购管理体系，打造供应链核心竞争力
威普咨询项目建议书
2010年3月22日
0
目录
为什么选择威普 威普对三一集团采购管理面临挑战的理解 建议的项目目标与方法 建议的项目时间和人员安排 附录
• 威普在采购和供应链管理领域的经验 • 威普对大型企业采购管控体系的思考
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高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力
• 确定三一未来的物料供应战略（包括后向供应链战略）
• 对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的 重点
• 强化集团商务部的品类管理、成本核算、质量管理、供应商 管理、供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能
• 加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能
• 优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的 介入的深度和监管力度
中化 • 集采品类确认标准 ‒ 高价值部件 ‒ 技术核心部件
来源: 专家访谈; 威普分析
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但是随着企业的高速发展，这种管控模式在效率上的问题日渐突出
三一重工集中采购组织架构
三一重工
集团采购部
集采品类组1 集采品类组2
事业部1
事业部2
上海基地 北京基地 昆山基地
品类一
无法对各事业部、各 生产基地的订单变更 工作进行有效协调
品类二
集团采购部采购员
评价 • 远离生产，协调复杂，影响效率，不得 不在制造基地安置大量库存，以确保物 资正常供应 ‒ 生产订单变更造成的物资采购变更无法
及时得到协调 ‒ 物资发生质量、配送等问题，较难通过
采购员进行协调沟通 • 各事业部采购部门对于集团采购部没有 直接汇报关系，当集团采购员远离工厂 时，集团采购部对各生产基地采购基础 数据采集的效率，准确性受到一定影响
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去年以来，一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向
发展方向 一定程度的采购
权利下放
核心部件向内部 生产转型
全球采购的进一 步铺开
具体描述
预期效果
• 在供应商库获得协同效应的前提下下放技术特 • 更好地利用事业部技术人员的技术能
殊性较高的品类
力管理采购
• 将一定比例战术、操作性职能下放或外包，提 • 操作性职能的下放能使采购职能更快
公司增长和历史沿革 (亿元人民币)
主营业务收入及重大历史事件
2008年：引入六西格 玛管理 开展精益制 造变革
137.45
2003：上市并进 行产业扩张，成 立了客车、汽车 和重机公司
2006：66米世界 最长臂架泵车成 功下线
2005：股权分置 改革试点成功
91.45
45.74
26.56 25.37 2002：投资成立
高采购整体运营效率
地响应生产变化，将集团采购部门从
事务性及工作中解放出来
• 加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新 • 作为大供应商战略的一部分，提升对 车型平台上大规模使用（底盘目前大量向奔驰 大供应商议价能力 等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高） • 通过内部生产化重新统一技术规范， 实现技术规格削减
集团商务部和事业部之间的联动不足 -集团商务部对事业部管控的有效性尚未实现 -集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化
集团商务部和其他部门的协同不足 -商务部与其他部门（如质量）的协同不足 -商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足
供应商队伍素质有待提高 -由供应商选择而导致的质量问题相当严重 -相当一部分供应商队伍就近产生，非优选