融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
2、并购原因： 2004年西门子手机已亏损了两亿美元，如果不对手机业务 做出处置，2005 年它可能还要面临5.5 亿美元的亏损。但是， 如果关闭手机业务，则将花费11.7亿美元。西门子手机在中 国市场的占有率从2001 年的13% 跌到2004 年的不到2%。 3、并购模式： 收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明 基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核 心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预 知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏 损达8亿欧元。
2、西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者， 无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及 时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来 的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次 合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。 3、明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌，快速发展自 身品牌为目地，并购国际手机大品牌，对明基长期合作的代 工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方 式，也给其代工客户源带来了影响。
西门子集团公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一， 其业务遍及全球190 多个国家，在全世界拥有大约600 家工厂、 研发中心和销售办事处。。西门子的全部业务集团都已经进入中 国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医 疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设 施建设和工业解决方案。
明基收购西门子
by 王亦然、王慧云、朱海燕
案例背景 案例发展及结果 风险及难点 失败原因与经验
一、案例背景 1、明基公司与西门子集团公司简介：
明基公司成立于1984年，初期以电脑外设产品为业务重心， 并逐渐扩展至光电、通讯以及数字多媒体领域。2001年12月，明 基电通正式发表“BenQ”自有品牌，以“时尚产品网络化”为核 心发展概念，涵盖液晶显示器、CRT 显示器、等离子显示器、投 影机、Digital Hub、光驱、刻录机、DVD 光驱、数码相机、扫 描仪、移动电话、宽带网络等多种产品。
3.能否解决新品推出速度缓慢问题？
并购结果： 明基对旗下的明基移动提出破产申请保护。为避免进一步亏 损，明基将不再对这家德国手机业务子公司继续投资。 ——以失败告终
失败原因： 1、明基手机部门的规模小于西门子手机部门，这种蛇吞象的 并购本身就存在着较高的风险。加之跨国企业本身存在的文 化理念和管理模式等方面的问题，在并购后的整合过程中出 现的诸多困难远高于明基的预想。另外，三个季度以来德国 子公司明基移动高达8.4亿欧元的亏损也是造成总公司不再投 资的主要原因。
信息不对称风险： 并购过程中，并购双方处于信息不对称的地位，并购方对目标 企业的资产价值和盈利能力的判断往往是不准确的，特别是当 目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时。
文化整合风险： 不同企业有着不同的企业文化，企业并购完成后，由于被 购企业和主购企业的企业文化可能会存在差异，就可能会 产生一系列消极后果。