• 应该把重点放在哪个 发展机会？
• 怎样使增长持续下去 ？
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 12
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成
在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键
进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似
随市场而增长
发展新业务
与自身能力相 关的扩张
多元化
垂直一体化
增长 方法
有机发展
合并收购
自我创业
战略联盟
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 20
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长机 会
行业平均
业绩落后企业
追求利润企业
?
< 行业平均 Q4
< 行业平均
行业平均
价值增长1)
+ Q2 > 行业平均
价值增长型企业
通过平衡营收和 利润的增长，价 值增长型企业实 现可持续增长
1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 16
技 术 能
的程序管理能力，是信
力
息技术行业的领先企业
科尔尼 公司
策略和经营能力
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
7
八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速
• • • • • • •
英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克
欧洲
• • • • • • • •
瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威
非洲
• 南非
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港 • 印度 • 新加坡
• 日本 • 韩国 • 中国 • 马来西亚 • 新西兰
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃 新加坡发展银行
四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国)
科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律
科尔尼的“成长25.000 数据库”
全球25,000 家公司： 欧洲 > 6,400 美洲 > 9,000 亚太 > 5,600 数据库代表 98% 的全球市值
访谈和案例分析
问卷调查了20个国家的670位首席执 行官 深度访谈了80家公司和70位行业专家 准备了80个案例分析最佳和最差的公 司
涉及行业 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
9
开篇语
对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持 和退出某项业务是一个最根本的问题之一
不增长的风险
成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 13
而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓 的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长
全世界各行业价值增长速度
国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求 未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 19
企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键
企业增长
增长 模式
增长现有业务
增加市场份额
地域性扩张
营收
价值
4.1%
营收
Q2
12.8%
价值
19%
追求利润型
价值增长
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 17
价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使 在“休整”阶段也始终保持着增长的势头
价值增长型企业的成长和“休整”期
Q3 53%
营
收
1.5 年
• 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 • 大多数项目将达不到所期望的回报 • 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格 A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 10
1994 1995
1996 1997 1998 1999
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
4
我们的客户关系反映了我们的成功历史
客户选列
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯
价值增 长速度
（1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率）
金 运 建 汽 机 化 造 电 食 多 相石 零 饮 公 印 娱 电 和药 金
属输 120% 加 业
工 业
60%
筑 车器 业 业设
备 制 造 业
工纸气 业业业
品 样 关油 食 业 化 服天 业
经 务然 营 业气 行及 业
料用 业事
价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润 型企业则为12.8%
科尔尼增长矩阵 (1989-1999)
单纯成长型
价值增长型
营收增长
Q3
13.8%
ห้องสมุดไป่ตู้
14%
20%
18.0%
21.5%
Q1
营收
9.9% Q4
– 2.7%
价值
3.6%
– 3.6%
营收
价值
47%
业绩落后型
x% 象限里的公司比例
7.0%
• 谁是最有吸引力的收 购对象?
• 公司是否应考虑与一 个国际性集团结盟?
外部 • 结盟 • 并购
资源的 来源
内部 • 自力
更生
合并收购
战略联盟
企业位 置?
自我完善
有机发展
内向型 • 技术为主 • 成本为重
经营重点
• 改变行业结构
• 继续扩张
• 威慑新的潜在竞争者
• 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
高
市场增长
市场和增长策略
• 总的策略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
3
自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司
1926 - 公司在北美成立 1964 - 进入欧洲 1974 - 进入亚太 1994 - 进入南美 1998 - 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
8.7亿美元 6.5亿美元
3,200万美元
3.5亿美元
1984
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
8
我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问
主要服务类型 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务
现有的
产品和服务
新的
• 是否应该坚持主营业务? • 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 22
第二个关键问题：如何增长？
如何增长?
• 公司是否应靠自身力 量发展技术?
• 公司是否应考虑以合 资企业方式进入其他 行业?
增
长
38%
Q1 3年
Q4
增长的阶段 “休整” 阶段
9% Q2
利润增长
价值增长型企业在“ 休整期”中通过整合 、重组和战略性调整 来恢复平衡，重新回 到价值增长
返回价值增长较成功 的公司以“单纯增长 型”居多，而 “追求利润型”通常 难以成功
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 18
退出哪一项 现有业务?
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 21