④内部公开 请勿外传
P23
P23
项目管理制度-沟通交流机制
项目管理制度 －沟通交流机制
• 建立例行的沟通交流机制，并 使其制度化 召开每周工作例会，使各级人 员能够及时、准确、全面了解 项目信息，参与并提供支持。
周工作例会 月度高层汇报 阶段目标完成汇报
•
加强与项目领导委员会沟通与 • 汇报，每月或项目关键节点都 将进行高层汇报 当项目出现重大变更或重大问 • 题时，可不定期召集高层会议
工作事项…
注意事项…
① 高层的关注即是项目的重点； ② 项目实施策略的选择至关重要； ③ 给高层进行洗脑，必要时可调动金蝶高层与专家；
参考模板…
《高层访谈提纲》
P22
④内部公开 请勿外传
P22
1.3.编制实施方案和实施计划
编制实施方案和实施计划
目的…
编制总体实施计划、确定项目基线、编制资源计划
① ② ③ ④ ⑤ 编写实施主计划、资源计划 讨论并确定实施主计划、资源计划 签署实施方案和实施计划、资源计划 持续跟进实施计划的执行、控制情况，分析绩效，持续改进 UT监控
金蝶
项目准备 蓝图设计 系统实现 运行支持
远光
项目规划 业务分析 系统配置 运行上线 验收交付
Kingdee Way
远光五步实施法
P13
④内部公开 请勿外传
P13
客户价值实现过程
客户价值：始终致力于展现“价值主张”
客户价值主张不是客户价值，价值是“价值主张”的逐步实现的有效结果
确定变更控制流程
P21 ④内部公开 请勿外传 P21
1.2.高层访谈
高层访谈
目的…
了解高层需求，分析高层价值主张，确立项目基调。
① ② ③ ④ ⑤ 与高层沟通项目基调，项目范围； 确定项目实施策略，里程碑结点； 确定项目管理流程，沟通机制； 了解高层诉求； 明确项目沟通管理、风险管理、变更管理等机制
P5 ④内部公开 请勿外传 P5
实施是反复沟通的过程
关于实施（2）-天堂与地狱间舞蹈的艺术
多么好的客户 多么美的风景 多么自由的时间 多么有成就感的工作
难道这不是在 天堂口吗？
多么刁难的问题 多么难堪的场面 多么令人愤怒的羞辱 多少个难以入眠的夜晚
P6
难道这不是地 狱之门吗？
工作事项…
注意事项…
① 尽早了解各种显性和隐性承诺，了解客户价值主张，做到心中 有数； ② 不能交付的承诺尽早协调资源或采取措施，有效规避风险； ③ 考虑合同内容，尽量配合合同收款计划； ④ 切记未作任何准备就进场，以免被客户驱逐出场
《销售转实施交接表》《项目管理手册》
参考模板…
P19
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14
实施方法论价值实现过程
“Kingdee way” 实施方法论
四步实施法
项目定义
蓝图设计
系统实现
上线交付
价值实现工作 过程
项目调研， 明确目标
蓝图设计， 规划未来蓝 图
系统上线， ERP正式切 换
提供持续优 化建议
客户感受价值 过程
P15
探索问题和 需求
提供解决方 案和优化
通过IT系统 实现并固化
相信自己，这一切都可以改变！
P4 ④内部公开 请勿外传 P4
关于实施（1）-本质
实施是辅导客户将软件应用起来的过程 实施是将产品和客户业务结合的过程 实施是知识传递的过程 实施是典型的项目管理过程 实施是人才复制的过程
实施是为企业建立基础管理的过程
实施是将各种知识、经验、技能、工具和技术应 实施是为销售填坑的过程，是弥补产品功能不足的过程 用于项目，将客户期望和销售承诺落地的过程。 实施是„„ 是一门融技术与艺术于一体的科学。
工作事项…
注意事项…
参考模板…
① 实施管理制度非常重要，他约定了后期双方合作的一般方法、职 责分工。关系项目成败，把你关心的所有重要事项写入管理制度， 比如：沟通要求、签字要求、变更要求，等等 ② 实施方案要双方共同制定，切忌你编制、他审核，形成习惯 ③ 实施计划应依据售前合同、WBS、SOW、高层调研报告进行制定 ④ 实施计划要有明确里程碑目标，要包含资源计划，实施计划一 经制定不能擅自修改，否则走变更流程 ⑤ 实施计划要与客户沟通一起制定，含双方人员计划 《资源计划》、《实施主计划》
工作事项…
注意事项…
① 启动会是对客户高层进行“洗脑”的好时机，乙方高层人员不 是去拍胸脯的，更多的是将“行业最佳实践”，提出风险规避 措施和建议。甲方高层要表决心、下达命令，宣布奖惩措施 ② 是项目经理树立形象和威信的最好时机，要做好准备
SAP
项目准备 业务蓝图 蓝图实现 最后准备 运行及支持
Байду номын сангаас
Oracle
项目定义 业务分析 方案设计 系统构建 （文档编码） 系统切换 运行维护
AIM
神码
项目实施准备 业务蓝图设计 系统技术实现 测试与数据准备 上线与技术支持 逐步优化
E-through
P12
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P12
国内主要软件企业ERP实施方法论
方法论一般都会结合各企业的产品特性、客户群特性、顾问群特性、历
史项目实施经验编制而成，并且会进行持续不断地进行创新优化。
用友
IT咨询 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持
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P6
关于实施（3）-影响项目成功的主要因素
客户高层的承诺和支持 企业关键人员的参与程度 顾问的能力与敬业程度 产品与客户需求的满足度 客户内部人员关系的复杂程度
正确的实施方法和策略
企业基础管理水平 客户业务的复杂度 项目进度和质量要求 其他影响因素
关键影响因素前七名： 1、高层的承诺与参与； 2、关键人员的参与程度； 3、顾问的能力与敬业程度 4、产品与需求的满足度； 5、客户内部人际关系的复杂 度； 6、正确的实施方法和策略； 7、企业基础管理水平
① 项目正式立项，指定项目经理，成立项目组织； ② 收集销售相关信息、资料和文件，和销售人员召开分析会； ③ 分析项目相关重要人员，了解客户状况，了解客户业务和管理重 点、需求重点和难点，以及口头的承诺； ④ 从网络、网站收集行业信息、了解行业业务特点和管理重点； ⑤ 制定启动会议前工作计划； ⑥ 指导客户方建立项目组织。
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持续优化改 进
P15
提纲
关于实施 基于价值实现的实施方法论 Kingdee Way实施方法论简介
P16
④内部公开 请勿外传
P16
实施方法论7.0
0 项目交接 1 项目定义 2 蓝图设计 3 系统实现 4 上线支持 5 项目收尾
交接
规划
设计
实现
运作
收尾
项目管理 (WWPMM, 7keys, AIRC…)
梁 秒 PMO 副总经理 实施服务专家
P2
④内部公开 请勿外传
P2
提纲
关于实施 基于价值实现的实施方法论 Kingdee Way实施方法论简介
P3
④内部公开 请勿外传
P3
困惑与迷茫
为什么受伤的总是“实施顾问”？ 为什么实施顾问经常成为“替罪羊”？ 顾问应该主导客户，为什么做着做着就被客户主导？ 顾问做了很多工作，为什么客户还是不满意？ 为什么客户说过的话，承诺过的事，后来又不承认？ 为什么平时关系挺好的，一出问题客户就“不客气”？ 为什么客户的需求一变再变？ 为什么项目上线了，客户就是不同意验收？ ……
建立 客户价值主张
X
End to end 方法
X
符合 购买行为
=
客户价值
VBS
售前:必须建立
WBS
交付：必须建立VBS与WBS中的“交付物”的对应关系；每一个交付阶段必须体现对应的“客户价值主张”
客户价值
努力关注客户期望和最想要的 建立VBS，建立“交付成果”与细分的“价值主张”的对应关系。 选取方法论，建立与价值主张相对应的解决方案和定义可度量的价值 传递end to end 客户体验
项目定义
1 2 3 4 5 67
项 目 筹 备
高 层 访 谈
编 制 实 施 方 案 和 计 划
召 开 项 目 启 动 大 会
客 户 中 高 层 领 导 培 训
软 件 安 装 与 部 署
标准化实施
P18
④内部公开 请勿外传
P18
1.1.项目筹备
项目筹备
目的…
销售与实施项目交接，成立甲、乙方项目组织，项目立项。
项 目 管 理 及 团 队 领 导 能 力
ERP
技能
P10
通用素质
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P10
提纲
关于实施 基于价值实现的实施方法论 Kingdee Way实施方法论简介
P11
④内部公开 请勿外传
P11
国外主要软件企业ERP实施方法论
方法论一般都会结合各企业的产品特性、客户群特性、顾问群特性、历
史项目实施经验编制而成，并且会进行持续不断地进行创新优化。
P19
项目筹备
客户基本信息 销售合同 合同状况… 招投标文件
销售转实施
交接资料清单
项目方案书 需求一览表
口头承诺 SOW
销售实施签字
P20
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P20
项目筹备
前言 定义项目目标 定义项目范围
制定实施计划
项目管理手册
制定风险规避计划
明确项目组织及责任 确定交付标准 确定其他管理领域内容
P24
重点决策汇报