IT项目管理之沟通管理沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在IT软件系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。

针对项目特点，建议采用如下策略进行沟通管理：一、建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。

经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。

这种问题的原因主要是项目计划阶段项目经理嫌麻烦或不重视没有进行严格的沟通计划。

一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中要应有必有。

电子政务系统项目由于范围大，项目干系人众多，没有沟通管理计划，沟通必然混乱。

计划前，团队里应建立起一种相对稳定的、可以重复执行的沟通管理计划，只要能训练成员重复执行，沟通过程必然能逐渐演化和成熟，沟通就有实现可管理的可能。

因此，根据电子政务平台项目特点，首先要组织团队成员分析客户方的组织结构，根据摸底，确定各干系人分别对其组织、对项目、对政府的影响度，形成“项目干系人影响度分类表”;再进行各干系人信息需求分析，确定“项目关系人信息需求表”，确定此表时对关键项目干系人进行了意见征求，目的是判断能否满足其需求并确定合适的信息格式、报送方式。

影响度分类表和信息需求表的结合，可以提供项目关系人的需求和预期，以及用于沟通的信息的格式、内容与细节水平。

根据此工作方法，再分别确定本项目公司管理层、外部其它项目干系人等，通过这些工作则基本完成了沟通管理计划的主体工作。

这个分析确认过程项目管理团队一定要全部参加，以加强他们对项目干系人特性了解及沟通时的敏感性。

沟通矩阵帮助了团队理解如何以标准而连贯的形式定期就项目进展进行沟通，促使沟通系统化;团队成员有清晰的沟通模式，知道自己“什么时候”该向“谁”以“哪种”形式沟通“什么”信息。

沟通管理计划的强化执行使项目的沟通逐渐朝有序化发展。

二、内部沟通注重文档化，实现团队及组织经验的有效积累 对于一些新型的项目，由于项目经验非常缺乏，那么通过对项目的建设，把项目成员个人的成功经验通过信息共享、传递和使用转化为团队以及整个项目公司的组织经验，是我们在项目沟通管理中要考虑的重要问题。

特别是针对IT行业人员流动大，对信息管理缺乏重视的现状，加强项目团队经验的积累，更显急迫。

在项目管理过程中，为了贯彻沟通注重文档化思想，我们需要建立规范的文档管理规范，主要强调三点：1、信息格式规范化。

要求制作的文档格式符合项目团队规定的文档模板要求，以统一文档风格。

此举主要目的是用相对固定的格式统一语境平台，令沟通更为便捷、准确，防止各人随意发挥，文档百花齐放。

2、保证数据的真实、准确。

在项目建设中，即使是一些普通的业务，也涉及到大量的数据工作，还要提交一些必备材料，这些业务流程图、输入输出表格、必备材料以及相应的法律法规，在项目的需求过程中都需要作真实、准确的记载。

一是为了提高技术沟通的准确性，减少冲突。

二是方便项目新成员学习及日后的维护。

3、文档的共享与学习。

文档存在的目的之一在于在团队中快速共享技术经验，避免成员间的重复沟通、反复沟通，增加沟通成本。

如一些项目带有一定的研发性质，有大量的新知识需要学习，那么可以安排一些技术较好的项目组成员预先进行了较深入的研究，然后在成员之间进行了深入的沟通和交流，较快地掌握技术的核心。

然后他们把掌握到的知识要求编制成规范统一的技术文档，通过文档的共享，加上一定的培训，所有成员都能很快掌握这些技能，避免了重复沟通和“知识专有”，加速知识和经验在团队中的传播。

三、早沟通、主动沟通，把握沟通原则项目实施中最怕沟通得晚，问题暴露得迟。

我们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，因为这样已经来不及适应变化了的情况。

比如客户提出的一些需求，我们的项目组实现起来非常困难，或者目前阶段难以解决，但项目经理只是一昧地承诺，将实情隐瞒下来，并未想办法解决，这样到项目的后期客户还是发现有较多的承诺未能兑现时，将非常的不瞒。

导致项目的试运行或验收都会遇到较大的阻碍。

尽早沟通、主动沟通说到底是对沟通的一种态度，对于异于寻常的问题，特别是责任不在于已或责任真空的问题，不能够例行性提交反映就算了，由于角色不同，对同样问题各人理解不同，特别是决策层，对技术性问题可能敏感度和理解度都不够，如不进行主动和进一步的沟通，问题很可能就摆在一边，如果等到事态严重了再翻出这个问题，也许解决问题最好时机就过去了。

沟通中积极、主动的态度，实践证明是非常重要的。

为了提高提高沟通的效率和效果，也需要把握如下一些基本原则。

1)沟通内外有别。

即要求团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。

2)非正式的沟通有助于关系的融洽。

比如在需求获取阶段，采用非正式沟通的方式，可以与客户拉近距离，反而能获得更多的信息。

3)采用对方能接受的沟通风格。

注意肢体语言、语态给对方的感觉。

始终向客户传递一种合作和双赢的态度。

不论在何种情况下，都要避免与客户产生言语上的冲突。

4)沟通的升级原则。

当沟通上出现困难时，可以采用沟通升级原则，即第一步，和对方沟通;第二步，和对方的上级沟通;第三步，和自己的上级沟通;第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

5)扫除沟通的障碍。

职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。

在平常的项目进行过程中，必须尽量避免出现这样的情况，逐步清除一些不良的沟通习惯。

6)沟通是双向的。

一般情况下，应该多听，少说。

对对方的观点最好进行重复和确认，以获取正确的信息。

对于自己表达的不确定或者理解有难度的观点，应该让对方充分理解，并得到对方确认。

7)沟通要注意天时、地利、人和。

在恰当的时间，恰当的地点，和恰当的人，讲恰当的话，才能提高沟通效率，达成沟通目标。

沟通的结果要确认。

需要落实到纸面的，一定要落实到纸面，需要签字确认的，一定要签字确认。

8) 态度要端正，心态要摆平。

如果你是从“双赢”的角度、从“为了使事情朝着更好的方向发展”的角度去开展沟通，多半沟通会进展的比较顺利,沟通的结果要有跟踪和反馈。

需要持续反馈结果的，要对沟通达成的事项进行跟踪、反馈、落实。

目前各IT公司在经历了各种项目失败的教训后，逐渐认识到，没有好的沟通管理，公司的运作会存在巨大的隐患。

沟通管理已经不仅是各企业的主观要求，也是行业标准和客户理所应当的要求。

本文中提出的这些沟通建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来改善我们的勾通效果，进一步提高公司的客户满意度，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢。

四、注重有效正确的沟通方法 要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。

有效沟通一实现，团队关系更和谐。

作为项目负责人，沟通可以有许多形式，包括和项目相关人，内部成员的沟通，以及公司，供应商和更多其他方面的沟通。

项目沟通可能是口头或通过电话及电子邮件，以及项目章程和项目计划，项目变更和项目状态报告。

这一系列内容只是项目经理沟通工作的一小部分。

在这里，提出一些简单的方法来保持明确有效的项目沟通。

1)信息发布要透明你的项目计划应该包含项目沟通策略，说明您将如何与你的团队和客户，以及何时，以何种形式进行沟通。

通过简单的图表，约定每周一次的例会，例如每星期一上午，会后会议纪要记下会议的后续行动。

不管效果怎样，关键是从项目伊始就建立一个预期来说明你的沟通意图。

要是团队和客户有其他更有效方法，我们也可以借鉴。

但是只有大家知道期望值是什么才会对项目有信心。

2)重复永远没有坏处项目过程中当有决策定下来以后，不管是团队内部还是和客户之间，一定要书面记下来。

项目过程中有无数微小细节要决定，不记下来，可能今天说明白了明天就忘了。

永远不要想当然的认为：总有人会来记录和分发这些决定，自己动手！其实通常一个简单的电子邮件就够了，而且有一个文档线索就可以证明宝贵的重要细节。

3)抓住要点项目经理的沟通原则是简明准确。

团队成员都很忙，他们看邮件只会去关注关键内容：什么事儿？ 和我有关吗？ 我要做什么？ 什么时候？简洁语言覆盖称述内容，而不要长篇大论。

总是抓住要点，基于要解释的问题提供必要的背景资料。

项目沟通是每一天的工作。

要时刻问自己：说的清楚吗，是否提供了比较的信息。

这是项目经理最关键的技能之一，并且可以持续的改进。

经常训练自己，构建自己的有效沟通模式。

有效的沟通可以改变项目管理的内部环境。

使整个团队更加具有凝聚力。

信息沟通可以表达人的思想、感情与态度，用来建立和改善人际关系。

可以提升人与人、人与团队的默契程度以提高实施效率。

在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到感觉到，经过研究分析，把一些不利于企业稳定的闲素扼杀掉。

五、沟通中的一些注意事项在实际的执行过程中项目多多少少都会出现沟通问题，应当主要注意的有以下几类： 1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了，以为没有反馈就是没有意见了。

特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。

2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助，这是需要改进的，当然，这与企业文化也有一定关系，但在一个以目标驱动，强调解决问题的组织，没有人会反对这样做，包括你的上级。

特别是对跨部门的较为复杂的电子政务系统项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题也高层进行直接沟通。

可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果你下谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

3、害怕被拒绝：这是人的本性。

如果在销售岗位，估计有专门针对的培训。

在项目推进过程中，经常出现这样的情况，你可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目的干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通活动，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。

实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。