xxx集团考核体系设计方案【考核方案一】职责因素考核法（一）考核程序建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。

月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。

年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。

建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。

如果平时由考评小组去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。

比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。

而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。

而且，年度考核至少应在合同到期（或工作每满一年）前15天进行，所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。

所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同，所以在考核分数中将占有不同的权重。

示例：月度考核：年度考核：（二）考核指标建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。

同时在公共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权重。

此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。

建议理由：1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。

根据xxx集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公义”去衡量。

这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。

示例：表1、公共类指标的设计2、岗位类指标是结合《xxx集团岗位职责说明书》来设计。

每个岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务完成该岗位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完成情况的评价来衡量员工的工作业绩。

岗位类指标正是薪酬考核的重点。

鉴于xxx集团的实际情况，鉴于未来的岗位设置和职责仍可能面临不断的调整，要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是不可能的，也是不现实的。

我们提供的《xxx集团岗位职责说明书》，可以作为绩效合同上的参考，但我们倾向于，在每次实际考核时，由员工自行填写其岗位职责。

当然，这些职责必须经直接上级确认，同时由直接上级按照这些职责对其进行考核。

这样的话，可以保证这些职责确实是考核期间员工所应该承担且必须承担的职责。

同时，这种做法也为公司提供了“证据”（我们将不断提到“证据”这个词，这是xxx集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方，也是公司在劳资纠纷中处于被动的一个重要原因）。

3、但是，单纯依靠岗位职责来对员工进行考核，其结果往往很难准确，也很难让员工信服。

比如，物业公司客服经理的岗位职责之一应该是小区活动推广。

但到底其活动开展情况如何、应该给予一个什么样的评价，是很难有一个明确的评价标准的。

当直接上级（物业公司副总经理）想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个较低的评价时，往往陷入没有证据的烦恼。

所以，仅仅依靠岗位类指标来进行考核仍然很难有效地实现奖惩罚懒的目的，仍然会给一些员工留下“混”的空间。

针对xxx集团的实际情况，我们特别设计了第三类指标——项目类指标。

项目类指标都是可以明确考核的指标，比如要求物业公司总经理7月份客户投诉率应为0，会所总监在8月份发放会员卡100张。

对客服经理来说，如果希望加强对其“小区活动推广”一项职责的强化，就可以在12月份的时候，要求客服经理必须组织一次业主圣诞联欢活动。

这些项目类指标都是含在员工的岗位职责中，是对岗位职责的有效补充。

他们是灵活的，即使是同一项工作内容，在不同的时期都可以设计出不同的项目指标；他们是可控的，集团可以根据不同的发展需要、根据对被考核人的不同考虑来设计不同的项目指标。

最重要的是，这些指标都是可以量化的，是可以被准确考核的。

这些指标在考核之前，由被考核人与其直接上级共同确定，由被考核人填入业绩合同，从而形成法律上的约束关系。

这样，当被考核人在考核期内没有完成上述指标时，公司就可以依据合同给出相应的考核结果，而这样的结果才可以证据充分、减少纠纷。

4、对不同类别的员工，三类指标所占的权重是不一样的。

我们设计出了下面的考核比例，其原理是：职位越高，承担的责任越大，公司对其的要求越高，考核越严。

换句话说，职位越高，越要通过项目指标来加强考核，减少其“混”的可能和机遇。

因为职位高的人“混”所带来的损失要远远大于职位低的人、大于普通员工所带来的损失。

示例：三类指标的考核权重在上面的表格中，我们看到，对于高级经理来说，其项目类指标的权重占到了40%。

这就意味着如果其在考核期内不能成功完成董事长所交办的项目（高级经理的直接上级是董事长），则很容易陷入考核不及格的结果。

而根据〈〈员工手册〉〉，连续两个月考核不及格是严重违反规章制度，公司可以无偿辞退。

5、项目类指标只适用于月度考核。

在年度进行360度考核时，则只是根据公共类指标和岗位类指标，由相关人员根据不同的权重，来进行考核。

不同类别岗位具体权重是：6、〈〈员工手册〉〉中的所有奖惩规定，均在绩效考核中得到体现，从而改变员工的经济收入。

这里，我们设计了特殊罚分因素和额外加分因素两类指标：示例：奖惩条例对应考核办法额外加分因素额外罚分因素这样一种指标设计，就意味着，对表现最突出的员工，集团付给其的收入最高只是其工资的120%；而对于记大过的员工，无论其他方面表现如何优异，其当月考核肯定是不及格。

这样，连续两月被记大过，就等同于连续两个月考核不及格，将被公司无补偿地辞退。

示例：表2、职员年度考核表(2003年月~2004年月)表3、经理年度考核表(2003年月~2004年月)表四、高级经理年度考核表(2003年月~2004年月)（三）考核形式建议形式：前面多次提到，在月度考核中，我们建议采用“业绩合同”这样一种考核形式。

也就是说，每月月底员工与其直接上级签定下月的业绩合同，明确写明自己的岗位职责、确定下月要完成的项目目标，同时确定不同的考核权重。

到下月月底，由直接上级根据员工的完成情况做出相应的评分，同时由员工签字确认。

建议理由：通过这样一种合同的形式，使员工明确自己每月的工作职责，使公司对员工的考核有据可依。

同时，由于每份合同都有员工事前和事后的签字，使得公司根据〈〈员工手册〉〉对员工进行相应的奖惩时有了充分的证据。

事实上，业绩合同的实施、项目指标的采用，其最重要的目的就是使公司可以有足够充分的理由和证据辞退那些“大错不犯、小错不断”、那些“做天和尚撞天钟”的员工，因为公司〈〈员工手册〉〉规定，“连续两个月考核不及格，或一年有三个月考核不及格者，公司将无补偿地辞退”。

示例：表五、职员业绩考核合同(2003年__月~__月)发约人签字、日期：受约人签字、日期：表六、经理业绩考核合同(2003年__月~__月)发约人签字、日期：受约人签字、日期：表七、高级经理业绩考核合同(2003年__月~__月)发约人签字、日期：受约人签字、日期：（四）考核结果应用1、建议工资模式年收入=月收入之和+年终奖月收入=基本工资＋岗位工资×月度考核系数+津贴＋四金津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……注1：对于经理及经理以上岗位以及某些特殊岗位，津贴已经含在岗位工资里面，不再有这方面的工资。

是否有这方面的补贴需看岗位的性质，在其他的相应工资管理制度中规定。

注2：基本工资：可以按照学历、职称、工资年限等因素来评定，这部分工资不受考核结果的影响，它占员工月收入的25％左右。

注3：岗位工资：可以设计一个岗位工资级档系统，由岗位评价来确定岗位工资。

注4：月度考核系数：可由下表来确定2、考核结果与薪酬挂钩关系考核结果以100分制的形式出现。

同时，根据所属的级档与员工的月岗位工资挂钩。

分数、级档、收入的对应关系如下：表八、月考核结果应用年度考核只是对公共类目标和岗位类指标的考核，其指标作为公司与员工续签、提薪、升职的重要依据（但不是唯一的依据，可综合其他因素考虑）：建议理由：这样一种考核结果和收入挂钩形式，使得在月度考核中，员工即使没有什么立功、嘉奖，只要考核分数在90分以上，仍可以获得全部工资。

这样，可以避免公司变相克扣员工工资之嫌。

同时，对员工有奖有罚，工资总额将保持基本不变，而对每个员工则真正起到了激励和约束作用。

对于年度考核而言，由于有了量化的结果，使得董事长对员工总的表现有一客观把握，更利于公司做出是否与员工续约的决定。

同时，由于设计了工资增长的制度，也使员工看到了希望，增加了长期服务的信心与决心。

（五）考核组织月度考核采取逐级考核的办法，即由直接上级考核直接下级。

逐级考核体系见下图：年度考核在逐级考核的基础上，辅以考核小组考核，考核小组考核是对逐级考核的补充。

考核小组构成成员如下：【考核方案二】计划目标分解考核法（一）计划模式标准化计划目标分解考核法在人员分类、考核时间、考核程序和考核组织等都与考核方案一相同的情况下，按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核。

按该方法考核，首先应先完善计划模式。

各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等。

目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表1所示：表1：月度（年度）计划模式（二）考核指标考核时，既要对公共因素进行考核，又要对计划内的岗位工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到公共考核因素、岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去。

我们对这三部分的考核分分布如下：公共考核因素占30分、岗位职责履行50分、临时和创新性工作占20分,特殊罚分和奖分在－20分至20分之间，然后再把分数分配到各细化指标中去。

1、公共指标公共考核指标设计与方案一相同，即（见下表）：表2：公共类指标的设计2、岗位职责考核指标与方案一一样，岗位职责考核指标由岗位说明书确定。

3、创新性工作和临时性工作考核指标每个工作的经营活动和日常工作经常是千变万化的，每个岗位的工作随之也就千变万化，这体现出设计好的相对固定的岗位职责中的工作内容可能千变万化，而且经常会产生岗位职责中未能涵盖的工作内容，这些工作内容有些是能够预计并作预先计划的，我们称之为创新性工作；有些则是不能预先预计到的，我们称之为临时性工作。