5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除 万难，坚持到底，直到成功！
朝思暮想、做梦都想、时刻在想，而且一想起来就热血沸 6 、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任 何退路可言！ 腾，不达目标誓不罢休，不撞南墙不回头，撞了南墙也不 回头，坚决完成任务，那才叫目标！
P-3
一、目标管理——执行的依据
3 目标设立的基本原则
S M A R T
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Specific 具体的 Measureable 可衡量的 Attainable 可达成的 Relevant 与愿景相关的 Time-bound 一定时限的
体现绩效目标之间的因果关 系，依据关键成功因素明确 具体衡量标准。 可定期准确地收集所需数据。 KPI指标可量化计算，工作目 标可以用双方都能理解的标准 （绝对数、百分比率等）。 指标必须在考核对象的责任和 权力范围之内，具有一定挑战 性，需要付出工作努力和发展 自身能力才能实现。 为总目标服务的指标 无关的指标坚决砍掉。 明确指标完成的时间，并确 保在需要的时候能够得到所 需的数据。
目标与计划
——管理小工具
主讲老师：王若文
一、目标管理——执行的依据
1 什么是目标管理
目标就是个人或组织所期望的工作成果。
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成 情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实 现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理的核心是： 让员工自己当老板，自己管理自己， 变“要我干”为“我要干”。
P-2
一、目标管理——执行的依据
2 目标管理的威力
舵、钟、镜、梅
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不 想要；另一种是找借口！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做.。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改 变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！
交 通 安 排
座 位
安装 设备
横 幅 安 装 布 景
接 待 嘉 宾
准 备 胸 花
服 务 嘉 宾
欢 送 嘉 宾
音 响
灯 光
道 具
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——甘特图GANTT CHART
0 A 1 2 3 时间单位 4 5
(月 )
6
7
8
9
10
B
E H C F D G I J
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二、做好计划——执行的路径
2、公司年度规划的步骤
第一步：明确部门 宗旨、职责和目标 第二步： SWOT分析 第三步：根据规划 纲要和部门目标， 制定主要策略并分 析实施风险 第四步：落实主要 策略的推进计划和 里程碑 第五步：确定组织 与编制保障、资源 需求和财务预算
目标制定
宗旨
SWOT分析
阶段 过程
注意事项
• 是否全部分解完毕 • WBS分解活动是否 定义了项目工作 • 是否包含临时的里 程碑和监控点 • WBS的分解结构是 否合适 • 分解后活动在逻辑 上是否能形成一个 大的活动 • 是否集成了所有的 关键因素 • 逻辑上是否合理、 清楚和简单
活动 任务 子任务 工作包 工作单元
6级
e.g. e.g. 市场部 研发部： 研发部： 市场部
改进产品质量（×） 改进产品质量（×） 改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下，洗衣粉香味能持 （√） 续3 天（√） 生产部： e.g. 研发部 降低生产成本（×） e.g.研发部 生产部： 降低生产成本（×） （√） **时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产人员通过新流程 操作考核 （√）
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——目标分解之33445指引
指标
指标
指标
指标
以销售为例： 上述指标该按照什么速度去完成呢？各个季度、各个月份分别 完成哪些指标呢？年度计划就基本清晰了。季度/月度KPI就 基本出来了。
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——目标分解之33445指引
指标
指标
指标
指标
以销售为例： 完成上述指标该采取什么配套措施呢？比如降价措施、促销措 施、竞争措施、让利措施、服务措施等，是不是就出来了当月 的其他工作？与刚才得到的季度/月度KPI综合一起，部门KPI 就完全出来了。
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——月/周计划表
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二、做好计划——执行的路径
P-15
二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——甘特图GANTT CHART 人才培养计划甘特图
代 工作 內容 号
工作
步骤
交付 文件
负责人 王华
工作进度
8/1 8/1 8/28 8/30 9/1 10/5 12/5 12/2 1/2 3 3 0 0
1
2 3
培训目标 培训对象 培训内容
确定目标人数 拟定评选办法 确定培训名额 制定培训内容 评选办法 人员名单表
5、计划编制常用工具——问题树
问题 一级子问题 二级子问题 三级子问题
当期的现金流入、流出有多少？ 异常需求可能发生在哪些环节？ 当期预计的净现金是否充足？ 预计的资金来源还有哪些？
实际的资金需求 量有多大？ 是否可以实现100 ％的现款支付？
我们是否 应对采购 支付政策 进行调整
是否可以考虑增加 10％的其他支付方 式？
7级 8级
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具—— WBS (Work Breakdown Structure)
迎新晚会的WBS图
举行迎新晚会
节目策划
后勤支持
场地布设
买 点 心 饮 料
迎宾接待
选 主 持 人
找 演 员
选 择 节 目
彩 排
找 服 装
化 妆
议 程 规 划
用 餐 安 排
• 召开问题解决会议，确 • 针对主要策略，制定具 • 重新审视主要策略，分
析策略实施存在的风险 体举措和实现步骤 定主要策略
• 将主要策略的实现步骤
落实到推进计划表上， 明确相应的里程碑和负 责人
• 根据目标和策略，设计 • • •
部门组织架构和核心业 务流程 明确搭班子/带队伍的主 要措施 在优化配置已有资源的 基础上，提出对公司的 资源需求 制定部门财务预算
提出接班人评定方案 评定方案
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——目标分解之33445指引
核心工具
年度 计划 分解
先部门后个人
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二、做好计划——执行的路径
5、计划编制常用工具——目标分解之33445指引
转化成指标
以销售为例： 2014年总销售额为3个亿，实现利润3000万，那么： 我的客户去哪里找？卖什么产品？怎么设计赢利组合？团队扩 充到多大？就是一个个可以考核的指标。
6、计划的进度控制
现场观察 做领导： 重在抽查：查问题、查结果； 必须比照：比照计划的进度！
每日作业进度看板
甘特图 行事历工作表 目视管理看板 推移图
专案会议
电脑化
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怎样 才算 量化 清晰
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一、目标管理——执行的依据
e.g. e.g. 市场部 人力资源部： 人力资源部： 市场部
全员品牌意识培养（×） 全员品牌意识培养（×） **日期前，完成全员品牌意识培训，85%人员通过考核（√） （√） e.g. e.g. 生产部 行政部： 行政部： 生产部 提升生产人员满意度（×） 提升生产人员满意度（×） **日期前，完成食堂就餐环境改善，标准是：开饭前 5分钟， （√） 食堂餐桌干净无杂物，地板干爽（√）
7． 部门目标
计划时间进度
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二、做好计划——执行的路径
4、（部门）计划管理的步骤
分解目标 收集情报, 分析现状
2
核心工具
制定几种实施 的方法（方案）
4
分析各项因素的重 要性，并给予权重
3
1
制
8
定
计
划7Leabharlann 的步6骤
4 5
确认计划
形成 书面文稿
结合方法, 对目标具体化 （6W3H）
评价各种方法、最 后确定其中一种最 好的方法
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二、做好计划——执行的路径
3、年度计划联动的程序与时间顺序
计划空间分布
核心工具
公 司 层 面
1。 确定总目标
3． 整合预测
4．总体 计划差距
6． 平衡并确定
9．整合 各部门年度 计划
11．公司 年度经营计划
部 门 层 面
2． 详尽预测
5． 各部门差距
8．部门工作 年度计划初 稿
10．部门 年度工作计划
一、目标管理——执行的依据
下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？ 1、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5% 2、大宗物料的采购，必须降价5%。 3、我们必须大幅度提高顾客满意度。 4、我今年的客户数量必须增长10%。


e.g.市场部 生产部： 改进包装（×） 全年包装到店破损率降低至0.1%（√） （√） e.g.销售部 财务部： 加快经销商回款速度（×） 收到申请材料后，Y个工作日内回款到位 （√） （√）