◆目标不要过多
目标不要过多,一般一到三个主目标即可
重点提示
中层经理人员需要帮助下属找出多中目标中哪 个目标是主要目标,对主目标应该多花些精力; 哪个目标是次要目标,对次要目标可以少花些精 力.同时,分析主次目标的相互关系,协调好各工 作目标,尽量使下属明确自己要做什么,应达到 什么标准,如何今昔自己的绩效评估.
重点提示
★ 制定部门目标时，一定要与公司妁 发展目标保持一致，要做到这一点，就 需要中层经理准确地把握公司目标，同 时，注意与其他相关部门保持有效的接 触，协同一致，将整个公司看成一个共 同前进的团队------团队的精神不应仅局 限于部门内有限的几个成员之间。
2．符合SMART原则
管理名言:符合MIART原则的目标才是好目标。
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的。
从目标管理来看，不仅定量的目标可以衡量，定性的 目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这一 衡量标准同时也是事后评估的标准。
凡是不符合SMART原则的目标都是没有实质性意义的， 不 可取的。
3．具有挑战性
如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属 制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题
目标计划与跟进
目标计划和跟进
一、目标和目标管理 重 二、怎样设定好目标 点 三、目标卡和计划
四、如何进行目标管理
一、目标和目标管理
为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行 目标管理．我们必须学会做计划，习惯做计划，这是我们 中层经理人的核心管理技能之一．
(一)、什么是目标
• 目标是目的，宗旨的具体化，是个人或组 织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力 达到的预期成果．
◆如果目标发生冲突时．应该向下属解释冲突的原因， 如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的 帮助。
5.不了解好目标的特征
不了解好目标的特征也是造成没有好目标 的原因之一。
有很多问题是由于不了解达到什么标准 才算是一个好的目标引起的。
（二）、好目标的特征
符合SMART原则
与高层一致
辅导与反馈
例如，公司制定的2006年公司发展目标是：公司的营业 收入增长40％，达到2．5亿元。那么作为一名中层经理，他必须了 解，为什么公司要把营业目标定在2．5个亿，为什么比去年增加 40％之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在 理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。
1 数量 2 质量 3 成本
产品的数量,处理零件的数量,接听电话的 数量,约见客户的数量,销售额，利润等
合格产品的数量,错误的百分比,投诉的数 量,客户满意度等
支出费用的数额,实际费用和预算的对比
4 时间
期限
一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量,这个目标 就是能够给予很好考核的目标,如果一个目标只能从两个纬 度甚至一个纬度衡量,只能你确定的那个纬度是你所制定目 标的重点,也可以进行考核,但是,如果你的目标,一个纬度都 没法衡量,就违反了SMART的原则,也就意味着之后的绩效 考评无法进行.
案例
销售部经理给小王安排工作;小王啊,你去把商场 的事情处理一下,” 第二天,张经理有问小王,昨天给你说的事情处理 的怎么样了啊?” 小王:啊,还没做呢…… 张经理不高兴了:已经给你交代了,怎么换没做?” 小王 :”对不起,张经理,我以为你不急”
2、目标衡量的四个维度
目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则,我 门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可 衡量,就要保证可衡量的四个纬度,如下表
(三)、工作目标的类型
• 工作目标类型一般分为三大类型：
（1）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实 践目标；
（2）、解决问题型工作目标： 重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题
（3）、例行工作目标：工作重点是设定有效的规程，规 范，标准．
案例
松下有一句口号：“经理人要把每一次意 外事件变成例行工作．”这就是说，第一次发 生的事件是突发事件,再一次发生就是例行工 作了.换句话讲,就是把反应变成预应,反应是亡 羊补牢,预应是接受教训采取措施,避免再次发生. 如2003年中国政府面对突如其来的非典是反应, 到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是 预应.
许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态,其根本原 因就是,一开始目标就没有设定好!常见的问题如下:
重点提示
无法设定好目标的原因:
★ 目标与目的相混淆 ★ 定量和定性目标的问题 ★ 多重目标的问题 ★ 目标冲突的问题

1、目标与目的相混淆
许多人认为目标就是目的,目的就是目标,从而将目 标与目的混为一谈.其实二者是有严格区别的.
是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说，具有适度挑战 性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目 标。也就是说目标要具有一定的难度，但如果难度太大， 下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标
相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战 性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业
2. 定量和定性目标的问题
目标有定性和定量之分,这也是经理在制定目标时常无法 分清的问题.
定量目标是可以用数字明确下来的目标. 例如:明年下半年内提高整个区域的销售额15%;在上半
年度的基础上,在保证部门正常工作的前提下,节约行政开支 20%.
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明. 例如,年内消除A销售区域内的”串货”问题;年内制定出
• 目标层次可以分为： • 个人层，指成员个人的目标 • 组织层，主要包括： • 部门成果；单位目标；专业系统目标；具体目
标；组织总目标
(二)、目标的分类
• 目标分类主要有以下几种：
主要目标和次要目标．这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾 控制性目标和突破性目标．前者是目标的底线，后者是目标的上线 长期中期短期目标 明确目标和模糊目标 定性目标和定量目标．
自主地实行。 辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，
不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告及建议。
6．与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什 么，权重是多少，事后应当和必须以此作 为考核和评价标准。
4.目标冲突的问题
在实际工作中，有时一个目标与另一 个目标在短期内会发生冲突。不可否认，实 际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况 确实存在。那么，中层经理应如何对之进行 协调呢?
重点提示
◆评估冲突的重要性。
◆分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。
◆如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延 较不重要的目标。
中层经理在目标管理讨程中，不是一个动不动就下达
指令的角色，而是一个教练和顾问的角色， 不断地向下屉提供建议和信息，与下属共 同商议对策，帮助下属调整行动方案，达 成目标。
5．辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。
反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的
结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、
明确具体的 可衡量的 具有挑战性的 切实可行的 有时间期限的
1.什么是SMART五大要素?
• Specific,表示明确具体的,即一定是明确具 体的,不能是模糊的,粗略的.
• 一定要把管理变成最简单的事情，越复 杂越成问题.目标制定一定要明确简单.
• Measurable,表示目标是可衡量的,如果不能 量化的一定要具体化,清晰化,细节化.
所以,目标如果不具有SMART的五大要素, 那么就不能算是目标,只能算做愿望,而愿望和 目标是两个不同的概念.
（五）目标管理的误区
•
★ 讨价还价，没完没了； ★ 目标模糊，完成困难； ★ 部门目标没有取得下属的共识 ★ 下属无目标,等待分配,不主动 ★ 工作业绩无法正确评估
一、怎样设定好目标
(一)、无法设定好目标的原因
公司各部门行政费用支出标准.
在这里,大家要把握好一个原则,能量化的目标要量 化,不能量化的要标准化,细节化,具体化.
3. 多重目标的问题
在多种情况下目标管理并非都是单一的,尤其是在目前 的经济状况下,很多公司处于创业,发展阶段,管理并不是非 常专业化,不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工 作.同时由于资金不宽余,一个人要承担多方面的工作才能 是组织更有应变的灵活性. 解决多重目标的原则是: ◆分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种: 一是根据上司的主目标进行分解确定, 二是根据”高效益活动分析”加以确定.
具有挑战性
好目标 与绩效考核相关联
关注结果
圈4—1 好目标的特征
• 1.与高层一致
• 在公司目标体系中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作 目标的分解，下—层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一 致。
• 但在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后 果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级 已经严重扭曲变形。为了解决为一问题，使每～个层级的目标都 有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目 标偏离、销位的问题。
我们要求将可量化的目标全部量化，无法 量化时再采用定性的办法．定性目标必须是具 体化，清晰化，细节化，标准化的目标．
案例
销售人员和生产人员的工作目标可以量 化．但后勤人员，话务人员的工作就很难量 化．比如说，我们不能规定每天每个话务员必须 接听１００个电话，但可以把话务员的工作目标 标准话，具体化，细节化．如我们规定铃响三声 必须接听电话，接听电话的第一句问候语是， “您好，这里是某某公司，我能为你效劳吗 ？” 这就是统一的确工作标准，是细节化的目标．