一、案例介绍
6年前，当时刚我作为刚进入职场不到一年的菜鸟，却在自己所任职的部门内经历了职场中第一次矛盾与利益冲突。

当时部门共5人（包括部门经理1人）。

因一个时间紧且任务重的紧急任务的突然到来，之前各自为政、单打独斗的同事们开始在这一个项目中（A项目）临时组成了一个团队。

最终，大家齐心协力地按时、按质地完成了任务。

事情到此并未结束。

半年后，大家共同合作的A项目突然成果颇佳，公司决定对部门以2万现金的形式进行奖励。

按照之前个人总体负责某一项目的项目制的原则，项目的最终和全部受益者均为个人。

但因A项目为大家合作完成，又因事前急于开展项目，并未对项目的利益分配原则拟定好，只是对分工做了明确的规定。

部门的经验和能力丰富的两人承担了整个项目80对整个项目的进展情况不闻不问，平时只顾打游戏，实际上并参与其中。

于是，在奖金的分配问题上，大家产生了分歧。

部门召开了一次关于此次奖金分配问题的会议，部门经理王某为了给自己争取到一部分权益，要求部门内全体人员平均这部分奖金，并以自己是部门领导为由要求大家必须遵照他的决定执行，否则奖金一律取消，充公为部门的公共经费。

最后大家愤然离场。

身为部门经理的王某除了公司赋予其的法定权力外，在个人魅力以及专业技术方面毫无威信可言。

所以，其在会上提出的平均分配奖金的方案并未征得大部人的同意而强制执行。

事后，员工与员工之间及员工与部门经理之间的矛盾自此产生。

其他部门人员问及王某以后打算如何处理员工之间的零沟通问题时，王某的答案是：反正部门内部都是个人项目制，他们之间是不是沟通也没多大影响，只要每个下属跟我的沟通不中断就行。

此次冲突爆发半年后，部门员工陆续辞职，只剩下部门经理王某一人。

其他部门的员工也因此事件不愿调至此部门，最后公司决定解散此部门，王某也被调至其他部门并降级为员工。

多年后，在学完组织行为学这一课程以后，对当年的那次冲突在理论上有了更深刻的解读。

二、案例分析与解读
（一）冲突的定义和分类
“冲突”一词的字面意思为“冲撞”或“对立”。

这一解释似乎简单明了，但冲突的内涵却远远比其字面意思要宽广和丰富。

在组织行为学的框架内，群体冲突可以被定义为：行为主体在人际交往或工作互动中，一方感知另一方由于某种原因会对自己的利益和偏好产生了消极影响或者将要产生消极影响而导致的对立的心理状态或行为过程。

组织内的群体冲突包括群体内冲突和群体间冲突两种。

而我经历的上述冲突明显属于前者——群体内冲突。

群体内冲突是指群体中个人与个人之间的冲突。

这种冲突可能是由于工作引起的，也可能是由工作外的交往引起的，可能是由于利益矛盾，也可能是由于思想、感情、性格的不和。

冲突是一个过程，根据管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯提出五阶段冲突理论，他把冲突的过程分为五个阶段：潜在的对立，认知和情感投入，行为意向，行为，结果。

如下图所示：
冲突的形成过程图
而我经历的那次冲突大致也符合此五阶段论。

首先因为部门经理对工作的不尽职尽责导致下属对其管理和工作行为不满，为这次冲突的产生埋下了隐患。

接着因为项目奖金的出现，在巨大的利益面前，大家面对利益诱惑产生了冲突。

接下来的集体会议，因部门经理的独断专行及缺乏公平，导致矛盾进一步升级，由此导致部门内员工之间的冷战和零沟通，最终是部门人员的离职和部门的消失。

（二）群体冲突形成的原因
冲突是个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间
的相互关系和相互互动过程中发展而来；群体的冲突是行为层面上的人际冲突与意识层面上的心理冲突的复合；冲突的主体可以是组织、群体和个人，客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息和关系等；冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为心理上的对立或矛盾的相互作用状态。

根据上述组织行为学中关于冲突形成原因的总述，结合我经历的冲突事件可得知：
此次冲突的主体为部门内所有员工，客体则是项目奖金这一利益，不同主体之间对利益的分配方式存在分歧，最后因部门经理利用手中权力强制压制而导致员工之间对立和矛盾的产生。

冲突产生的具体原因有以下几点：
1.人性中的侵略性
美国行为科学家杜布林（Andrew J. Dubrin）认为人的个性中存在着潜在的侵略意识，而且这种侵略意识（人的个性）总是寻找机会表现出来，员工在组织中的争吵、中伤、对抗等行为就是在发泄这种“侵略性”。

因此，组织和群体成为人们经常表现这种“侵略性”的主要场所之一。

2.对于有限资源的争夺
资源的稀缺性与资源需求的多元化所造成的个体之间对有限资源的争夺是群体冲突形成的重要原因。

此次的2万元项目奖金便成为部门内大家相互争夺的有限的物质资源。

对这有限资源不可能按照部门内每个人的意愿完全地进行合理分配，因此，冲突在所难免。

只是部门经理王某的分配方案的严重不公，导致冲突的进一步升级。

3．不同价值观和利益分歧
按照市场经济的假设，人们总是按照自己的利益参与生产和其他社会活动，不同的人和群体所追求的利益不可能永远协调一致，当利益出现分歧的时候，人们或群体总是趋向于保护自己的利益，并坚持自己的价值观，从而导致不同群体之间的冲突。

我所在部门的冲突也是如此，在项目中付出较多的两位优秀员工坚持“多劳多得”的分配理念，而在项目参与较少的员工及毫无付出的部门经理也想从中分的一杯羹。

4.责权利划分不清
在团体集体接受某一项目时，如果前期对所有参与人员的责权利未能进行清
晰划分，必将导致群体内部在任务结束时面对利益分配时所产生的不同诉求。

身为部门经理的王某，因管理经验的缺乏，项目开始前并未对所有参与人员的责权利进行明确的划分，所以最后导致大家在奖金这一诱惑面前人性中的“侵略性”一面的暴露。

（三）组织内群体冲突的解决办法
根据组织行为学可以得知，群体冲突不论是群体内冲突还是群体间冲突，两者在加强群体的团结方面都有着积极作用和消极作用。

群体内冲突不仅能引起群体内行为的变化，还可能引起群体间关系的变化。

我所在部门在冲突发生后同事之间存在的零沟通即是最好的例证。

在任何一个组织内部都不可避免地存在着一定程度的冲突和危机，重要的不在于群体内是否存在冲突和危机，而在于群体是否承认冲突的存在以及能否明确地认识和协商处理冲突。

关于如何解决冲突，通常有两种情况：一种情况是，拒绝承认冲突的存在和正当性，而采取压制的方式；另一种情况，群体内的成员可能公开承认他们之间的相互对立的利益，并建立处理这些利益冲突的机构，通过公开协商的办法而不是压制的方法处理冲突和危机，其结果是人们对于群体义务的增进和群体团结的必然加强。

部门经理王某显然采用了第一种情况来解决部门内部的群体冲突。

可见，群体冲突理论在领导者如何正确处理自身与下属之间的冲突及下属成员间的冲突等方面有着重要的借鉴作用。

它对于提高各级管理人员对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等具有重要的意义。

领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生根源，采取适当措施加以处理。

对于可能带来不利影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。

1.合理控制冲突
冲突既有积极影响的一面也有消极影响的一面，冲突水平过高和过低都会给组织带来危害，应对引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以正确的处理和控制，努力把已出现的冲突引向建设性轨道，尽量避免破坏性冲突的发生和发展，适度地诱发建设性冲突并把冲突控制在所需的水平之内，以达成“弃其弊而用其利”。

2. 对冲突实施全面干预，不应只局限于冲突发生后的控制和解决
对冲突的干预不仅仅是冲突已经暴露出来后才做的，而是要对冲突的产生、发展、变化、结果的全过程，所有因素、矛盾和问题进行全面了解和干预，从而快速地对冲突有全面的认识，并快速做出采取措施进行行为干预，减小或消灭消极影响，放大积极影响，提高组织绩效。

即使在部门开始项目前期忽略了对责权利的明确定位，但在整个项目持续期间，部门经理王某有很多机会可以进行“事中干预”，以此防止项目完成后部门员工在面对奖金分配问题时所产生的冲突。

3.不走极端，持中、贵和的处理冲突
在儒家思想中，持中就是坚持中庸之道，凡是不能走极端，取其两端则其中，以达到和谐的境界；贵和就是和为贵，和而不同，尊重差异性和多样性。

在解决冲突的过程中要注意保持安定和谐的局面，不可走极端，采取得当的措施，求大同存小异，维护组织的整体利益。

王某在解决部门群体冲突时所采取的方式便为极端方式。

他丝毫未考虑项目参与人员在整个项目中所付出的辛苦与汗水的多少，以及部门内员工之间的个人经验和能力的差异，而采用一刀切的方式对奖金进行强制分配，忽略了员工的劳动成果，违背了市场经济规律中的分配原则和公平原则，必然导致部门人心涣散和走向解体。

4.具体问题具体分析，采取适宜的机制处理冲突
面对组织内冲突的发生，要根据当时的内外环境进行分析，最大限度地保证组织的正常工作和运行，对于发生不同冲突的群体可以采取不同的策略和发放，具体情况具体分析，争取使所有冲突都得到良好的解决。

在部门会议上，部门经理王某完全可以对自己项目开始前的考虑不周予以检讨，然后抛开一己私利，对项目奖金进行公平、合理的分配，为部门日后的发展营造一种积极的风气和氛围。