物流中心系统化的布置与规划目录前言壹、系统化的规划设置程序贰、计画筹设与准备1 计画开始与组成2 基础规划资料的搜集3 系统规划策略目标的制定参、系统规划设计1 基础规划资料的分析2 规划条件设定3 作业需求功能规划4 设施需求规划与选用5 信息系统规划6 区域布置规划肆、方案评估与选择1. 方案评估2. 物流系统规划方案的评估要因应用3.物流中心的区位选择伍、细部规划设计1 物流设备规格设计2 外围设施规格设计3 细部布置规划4 事务流程与窗体系统设计5 作业规范与人力需求规划6 布置计画的评核与验证7 成本分析与效益评估8. 计画执行★下一页前言根据经济部商业司对「物流」一词所下的定义，所谓物流，就物的演变过程而言可分为资材物流、生产物流、销售物流及废弃物流。
而目前一般业者所称之「物流中心」主要系针对销售物流为主，使能有效处理商品从制造者至消费者手中的实体流程，其主要营业项目为商品之采购、保管、暂存、接单、拣取、分类、流通加工、配送等，其中商品之配送为现阶段物流中心之基本营业项目。
至于以配合生产或资材调度为主的营运单位，一般业者常称之为「发货中心」或「储运中心」等，究其相关作业内容而言，仍有相似之处。
随着国民所得提高及国人购物消费习惯的改变，近年来便利商店、连锁超市、量贩店及大型百货公司等大型零售通路蓬勃发展，带来了台湾流通业近十年来的一场通路革命，也改变了过去传统制造商、批发商及零售商的角色扮演。
过去由于台湾零售通路并不发达，商品价格通常决定于上游制造商，但是由于通路革命的变化及市场竞争愈形激烈，新兴的连锁零售业及流通业在统一采购的议价能力、产销流程的缩短及物流效率的提升下，已逐渐掌握了通路优势及商品价格的决定权。
因此整个通路革命不仅改变了消费者的购物行为，也直接影响了传统批发商的生存间，更进一步牵动了上游制造商的经营策略，故如何在新的市场规则中寻找利基，已成为制造商及配销流通业者目前最重要的挑战与课题。
处在这个商业活动的急剧转型期，现代化零售通路革命的战场，已由生产竞争延伸到流通战及商品情报战上，而整合「物流、商流、金流、信息流」等通路机能于一身的现代化物流中心，则将成为未来台湾商业发展的重要行业之一，图1为物流中心机能架构图。
为结合商流与物流以降低流通成本、增加商品竞争力，愈来愈多的企业集团投入设立物流中心的行列中。
国内几家大型的食品业者在向下发展零售通路体系后，也纷纷投资攸关营运的后勤物流配送系统，以朝制造、配送、销售的垂直整合体系发展。
而除了以食品业制造商为主的物流中心陆续成立以外，其它由商品批发商、代理商或由运输货运业为主投入物流行业的企业集团也愈来愈多。
在制造商纷纷向下建立自己的零售通路系统后，传统的经销商或大盘商也已开始朝向物流与商流分工之趋势发展，并朝建立策略联盟及共同配送物流中心方向努力，以因应市场竞争日愈激烈的挑战。
图1. 物流中心机能架构图由于台湾内需市场掀起的流通革命，新的业种、业态及新的流通与物流技术不断的引入，使得流通业面临了莫大的冲击，促使对经营效率提升的要求。
而物流中心即扮演了流通业经营效率的决定性角色，其不再只是从事作业性功能的仓储、运送作业，而是提升至具有决策性使命的事业体，而随着自动化搬运、储存设备的发展，及信息网络应用逐渐普及，物流中心在自动化程度的规划需求上也逐渐提高。
由于系统规划与厂房布置的优劣，将直接影响物流中心营运的成效，因此在初期规划与布置的阶段，即应作全盘的考虑与规划，以期发挥物流中心最大的效能。
目前坊间对于物料搬运、厂房布置的书籍与研究多以传统生产工厂为主，至于以物流中心型态为主的规划设置研究则较缺乏。
另外以日本物流业界为主的规划模式及实例研究虽也不少，但失之本土化的应用并缺乏系统化的整理。
工研院机械所近几年来在执行「商业自动化计画」的过程中，累积厂商辅导及业者合作的经验，深知物流中心系统规划布置之重要性。
在搜集国内外相关书籍、期刊、研讨会讲义等资料，并配合本所历年的厂商辅导经验与研究成果，尝试将物流中心规划设置程序予以系统化的建立，并将其观念进一步予以模块化的分析与应用，建立明确而可以执行的系统规划步骤。
期望提供业者及规划研究设计单位，在着手进行物流中心及相关系统规划设置时的参考，以整合业者未来物流与信息系统，降低物流成本，提高作业效率，并发挥业者投资的最大经济效益。
★上一页★下一页壹、系统化规划设置程序国内物流中心依成立来源及经营型态的不同，整理如表1-1几种型态。
针对不同业种与业态而设立的物流中心，其作业内容、设备类型、营运范围可能完全不同，但是就系统规划分析的方法与步骤而言仍有共通之处。
目前依国内物流中心的发展、设立及经营管理的内容而言，已逐渐由传统的仓库型物流中心提升至计算机化、信息化、自动化的整合型物流中心，其发展趋势如图1-1所示。
表1-1 国内物流中心之分类型态RDC(Regional Distribution Center) 区域性的物流中心。
负责特定小区域的物流中心业物。
日茂物流FDC(Frontier Distribution Center) 1.货品暂时存放的转运站。
2.大车辆转载或小车辆的中继站。
图1-1 国内物流中心发展 [4]针对各类型的物流中心及可能的发展阶段，本书将规划建置一个物流中心的系统规划程序，分为五个主要阶段，包括：(1)计画筹设准备阶段(2)系统规划设计阶段(3)方案评估阶段(4)细部规划设计阶段(5)计画执行阶段整体系统化的规划设置程序如图1-2所示，而各阶段的内容将于以下各章节逐一说明之。
图1-2 物流中心系统规划设置程序贰、计画筹设与准备1 计画开始与组成一般企业在执行项目过程时，项目的组成与执行有以下几种类型：(1)以企业体内部相关部门的主管或人员为主。
(2)委聘物流技术顾问或专家参与项目。
(3)与国外业者合作。
(4)委由物流仓储设备厂商进行规划。
(5)委由工程技术顾问公司进行规划。
物流中心筹备规划项目之设置架构程序2 基础规划资料的搜集2.1 现行作业环境资料的搜集(1)基本营运资料(2)商品资料(3)订单资料(4)物品特性资料(5)销售资料(6)作业流程(7)事务流程与使用单据(8)厂房设施资料(9)人力与作业工时资料(10) 物料搬运资料(11) 供货厂商资料(12) 配送据点与分布2.2 未来规划需求资料的搜集(1)营运策略与中长程发展计画(2)商品未来需求预测资料(3)品项数量的变动趋势(4)可能的预定厂址与面积(5)作业实施限制与范围(6)附属功能的需求(7)预算范围与经营模式(8)时程限制(9)预期工作时数与人力(10) 未来扩充的需求2.3 需求资料的分析(1) 确定性需求因素(2) 政策性需求因素(3)规划导向的需求因素3 系统规划策略目标的制定3.1 物流中心定位与策略功能制定一般主要的策略考量因素包括：(1)通路架构策略(2)位置网络策略(3)顾客服务水准策略(4)系统整合策略a.作业层次：如储运作业的整合与标准化(栈板、储运箱与容器共同化)、配送运输作业整合(车辆共同化)、作业信息输入整合(条形码化)、采购作业与订单信息传递(EDI、EOS)等。
b.作业管理层次：如库存管理、存货管理(MRP、ABC分级)、行销信息回馈(POS)与分析、出货订单排程、拣货工作指派等作业的规划管理。
c.决策支持层次：如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。
d.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送等业者间的资源整合。
可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。
3.2 计画执行目标制定一般业者设立物流中心常见的计画执行目标如：(1)降低物流成本(2)降低库存水准(3)提高顾客服务水准(4)缩短物流作业周期(5)整合上下游通路环境(6)支持零售通路据点(7)降低物流作业错误率(8)提升物流服务竞争力(9)集中分散的处理量以产生规模经济效果(10)迅速掌握行销分配信息3.3 计画执行限制因素(1)计画预定执行时程(2)预期可使用人力及来源(3)预期使用年限(4)计画预算资金限制及来源(5)预定的设置地点及土地取得的可行性(6)预期投资效益的水准★上一页★下一页参、系统规划设计图3-1 物流中心系统规划设计阶段模块物流中心资料分析与规划设计流程1.1 订单变动趋势分析所有利用历史资料的分析过程，均乃利用过去的经验值来推估未来趋势的变化。
在物流中心的规划过程中，首先须针对历史销售或出货资料进行分析，以了解销货趋势及变动。
如能找出各种可能的变动趋势或周期性变化，则有利于后续资料的分析。
常见的变动趋势包括：(1)长期趋势：长时间内呈现渐增或渐减的趋向，必须在时间数列中去除其它可能的变动影响因子。
(2)季节变动：以一年为周期的循环变动，发生原因通常乃由于自然气候、文化传统、商业习惯等因素。
(3)循环变动：以一固定周期(如月、周)为单位的变动趋势。
部份长期的循环(如景气循环)有时长达数年以上。
(4)偶然变动：为一种不规则的变动趋势，可能为多项变动因素的混合结果。
依据不同的变动趋势可设定产能水准的目标，并订定必要能力的水准，通常以达成尖峰值的80%为基准，再视尖峰值出现的频率来调整。
1.2 订单品项与数量分析订单品项数量的分析步骤说如下：(1)订单出货资料的分解a.订单量(EQ)分析：单张订单出货数量的分析。
b.订货品项数(EN)分析：单张订单出货品项数的分析。
c.品项数量(IQ)分析：每单一品项出货总数量的分析。
d.品项受订次数(IK)分析：每单一品项出货次数的分析。
在资料分解过程尤须注意的是数量单位的一致性，在进行后续分析过程中，必须将所有订单品项的出货数量转换成相同的计算单位，否则分析将失去意义。
(2)订单出货资料的取样(3)资料统计分析EIQ分析以量化的分析为主，常用的统计手法包括：平均值、最大最小值、总数、柏拉图分析、次数分布及ABC分析等。
(4)图表数据判读与分析此乃量化资料分析过程最重要的步骤，通常需配合交叉分析及其它相关资料作出综合判断的结论。
1.3 物品特性与储运单位分析进行订单品项与数量分析时，仅针对订单出货资料进行分析，如能配合相关物性、包装规格及特性、储运单位等因素，进行关联及交叉分析，则更易于对仓储及拣货区域进行规划。
结合订单出货资料与物品包装储运单位的EIQ-PCB分析(P=栈板、C=箱子、B=单品)，即可将订单资料以PCB的单位加以分类，再依各分类别的资料个别分析。
1.4 物流与信息流分析(1)作业流程分析可针对一般常态性及非常态的作业加以分类，并整理出物流中心的基本作业流程。
可依个别企业的特性找出原有作业流程，并逐步分析其必要性与合理性，经合理化分析以后再依序建立其作业流程之规划。