政策规则制 负责制定与作业
定层
相关的政策规则
根据典型案例研究、 作业统计分析、业务效益分析和集团战略， 制定与作业相 关的政策规则，以指导作业和管理行为。
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中国平安后援中心集中作业模式——实现业务流程的优化
业务流程解读： 中国平安后援中心组织架构的五层划分结构反
需求 触发
中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分
是直接与公司终 客户接触层 端客户接触的作
业部 门
包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信 息查询变更、 投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产 品的交叉销售；
共享作业层 是各类业务共享 的后台 作业部门
包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料 扫描上传、契约录 入，以及费用、收支核算等服务，通过作 业的高度标准化和最大
中国平安保险（集团）股份有限公司
保险
银行
投资
▪ 平安寿险
▪ 平安银行
▪ 平安信托
▪ 平安产险
▪ 平安证券
▪ 平安养老险
▪ 平安资产管理
▪ 平安健康险
▪ 平安海外控股
▪ 平安香港
▪ 平安资产管理（香港）
保险业务是平安目前的核心业务。经过 平安通过平安银行经营银行业务，平安 ▪ 平安大华基金
多年的发展，平安由经营单一财产保险 银行是一家总部设在深圳的全国性股份 投资业务是平安另一重要业务支柱。以
中国平安保险（集团）股份有限公司
. ——保险、银行、投资
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
中国平安以保险、银行、投资三大业务支柱打造综合金融服务平台
中国平安的战略定位为构建以保险、银行、投资为支柱的传统业务体系，坚持传统金融和非传统业务共同发 展，成为中国领先的个人综合金融服务提供商；打造“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综 合金融服务平台。
后台 ➢ 后台即指中国平安用20多年时间搭
建的综合金融架构和平台，即服务 和运营； ➢ 通过统一的后台来提供标准化服务， 并控制风险，提高效率。
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目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
效益； ➢ 由于资源和专业技能不能共享，平安运营和
服务标准在各地和各业务线差异极大； ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户 的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享， 为集团的交叉销售提供信息支持，优点是： ➢ 服务的标准化； ➢ 成本的降低； ➢ 风险的控制。
端另类等行业领域，搭建高收益、低风险、风险可控、成
合作机构超百家，为进一步拓展稳定的同业负债来源打下
本可控的投行产品线，与客户共成长。
了坚实的基础；
➢ 投行、资管、托管、综拓四大平台已形成一套良性运行的
➢ 依托黄金业务全牌照的优势，在业内首次推出“平安金”
体系，运用行业事业部和产品事业部的协同合作，形成合
深化创新导向的营销开发路径，促进业务健康平稳增长；
经营能力，突出综合金融特色；
➢ 以科技手段深度融合产业与金融，发展供应链金融优势， ➢ 渠道建设步伐不断加快；财富客户数和客户资产稳健提升；
全面建设企业客户的互联网金融综合服务平台“橙e网”； ➢ 信用卡、汽车金融、消费金融、私人银行业务持续稳健增
➢ 顺应实体经济电商化趋势，通过集团协同、同业联盟、商
分支机 构1
销售1 +
产品1 ჷ
产品2 +
运营2
分支机 构3
销售3 +
产品3 +
运营3
分支机 构n
销售n +
产品n +
运营n
分支机构 分支机构 分支机构 分支机构
1
2
3
n
前台 销售1 销售2 销售3 销售n
中台
集中产品管理
后台
集中运营服务
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中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台
中国平安后援中心建设历程
中国平安拥有中国金融 企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的 中国平安全国后援管理中心 是亚洲领先的金融后台处理 中心，平安据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统， 并借助电话、网络及 专业的业务员队伍，为客户提供专业 化、标准化、全方位的金融理财服务。
后援中心建设历程 1.2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始建设张江后援中心； 2.后援中心建设原则：凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合 和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标； 3.后援中心建设出发点：原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、同时可以集中操作的业务 整合起来，这就是平安后援中心集中作业模式的出发点； 4.2006年后援中心正式启用部分基础性业务模块进行集中整合； 5. 稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济，IT团队多数时间是在为平安的后援中心和新渠道业 务服务； 6.2008年末，中国平安全国后援中心开始进行公司改制，分别成立了平安数据科技公司和平安科技 公司， IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的 运营方式与业务部门打交道； 7.“万佛朝宗”计划：“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、 集合所有团队的力量，其中囊括了平安未来发展的众多子项目，最终目标是通过前、中、后台的整合，共同 完成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
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中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元，代理人数量稳健增长， 产品结构不断优化，新业务 价值率持续提升；
平安产险保费收入突破1000 亿元，综合成本率保持良好 水平；
平安养老险企业年金管理资 产规模继续保持业内领先。
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“平安战车”4-2-3-1经营管理阵型
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零售
中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展 公司
投行
同业
公司业务
零售业务
➢ 在公司业务方面，平安银行持续构建“创新、效率、IT技 ➢ 在零售业务方面，2014年上半年，完成了零售大事业部
术”三大优势竞争壁垒，发挥贸易融资业务的传统优势，
改革第一阶段工作，成功搭建客户迁徙平台，重点提高了
➢ 区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政 策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客 户，做出区域特色，创出分行品牌。
专业化
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➢ 明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准 统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统 一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银 行”。
集约化
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
会、信贷、稽核垂直管理体系，全面加强风险控制，资产
质量保持良好。
“金橙财 富”投资 型产品
“金橙管 家”资产 托管服务
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中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色
综合金融
➢ 在综合金融框架下进行商业模式创新和以全产业 链模式介入客户金融需求，以便为客户提供“一 站式”整体综合金融解决方案；
长，着力打造不一样的平安银行。
务联盟、政务联盟等，批量获客，引领互联网化发展； ➢ 平安银行零售业务的核心竞争力主要体现在以下四方面：
➢ 发挥离岸业务牌照优势，构建新型产品组合，延伸供应链
❖ 中国平安子公司以及银行内部量大质优的客户资源；
金融末端到境外，为“走出去”企业及全球客户提供结算、
❖ “社区化、智能化、网络化、专业化”的平台网络
前台 ➢ 前台就是销售队伍和服务网络；即
销售渠道，分为个人销售渠道和企 业销售渠道； ➢ 在前台通过交叉销售提升客户的产 品持有数量，并提高客户的利润贡 献度和品牌忠诚度；
中台 ➢ 中台是指中国平安旗下寿险、产险、
年金、健康险、银行、资产管理、 证券、信托、基金、消费信贷等十 大业务所整合成的一条完整金融产 品体系； ➢ 中台集中让各公司共享统一的产品 平台，节约了销售成本；
➢ 以正在筹备的地产事业部为例，按照平安银行的 计划，这个事业部除了开发商业务，还要把房地 产经纪业务纳入进来，包括与房地产关联的建材、 家私、灯饰等整个产业链都囊括进来，“以全产 业链模式介入客户金融需求”。
互联网金融
➢ 平安银行将充分运用移动互联网、社交网络与 电子商务的充分融合创造的巨大的商机，打造 同业领先、独具特色的网络金融服务；
➢ 同时，突破传统固有模式的桎梏，“跳出银行 办银行”，逐步实现小微金融、贸易融资、个 人消费金融等的线上化、电商化、移动化，打 造独具特色的“科技银行”；
➢ 例如：二手车门户交易网站、“口袋银行”、 信用卡微信平台。
➢ 在专业化方面，该行将强调全产业链 和区域特色两方面的专业化经营；
➢ 全产业链：即围绕资源禀赋、仓储物流以及与老 百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链， 整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产 业链上的客户提供融资、撮合、线上电商等专业 化的服务；
贵金属集群品牌，着力打造黄金特色银行，黄金交易、黄