返回顶端在过去5年中，全世界一直在投入大量资金，提高非洲农业生产力。

非洲各国承诺将预算中的农业份额提高至10%，捐助方也大幅增加捐款额，而私营部门和投资基金也向农业领域投入了可观的资金。

这些新增投资纷纷流向三大发展机会。

第一，促进科技突破，例如耐旱浇灌技术。

科技突破可以带来较高的投资回报并帮助小型农场主逐渐摆脱贫困。

第二，创造新的价值链，旨在提高进入市场的机会并帮助农场主提高生产率。

第三，开发大面积精选高潜力农业用地。

公共或私营部门领导的大规模变革的新模式也具有巨大潜力。

这些新模式包括在非洲综合性农业发展项目下开展的各项计划，该项目通过农业主导的增长来帮助非洲国家提高经济增长。

我们在非洲的工作中，一些方法显得颇具前景。

其中一种是全新的产业结构，即核心农场，有助于小农场主提高生产力。

由一些经验丰富的农场主经营这些50公顷大小的农场，他们还帮助周边地区的小农场主提高产量并利用核心农场拓宽市场。

其他方法还包括仓库整合商（拥有用于配送肥料和种子以及储存粮食的仓库的企业家）和高效运营的农业合作社。

同样，我们与食品制造商和零售商的合作也表明端到端供应链具有巨大潜力，因为这种供应链可以有效地从非洲农场主那里获得农产品。

亚洲启动绿色革命50年之际，非洲也整装待发。

这将是一项复杂而艰难的事业，但非洲大陆似乎已踏上了正确的道路。

2008年期间，银行业资产总额的年增长率超过了59%。

2009年8月，新上任的中央银行行长发起了一项旨在增强问责制和透明度的改革。

并购活动也帮助提高了生产力，因为这样一来规模较小、效率较低的机构就被规模较大的机构兼并收购。

2004年至2009年期间，在非洲有430例并购交易涉及金融机构；其中大约40%是跨国并购，收购方来自非洲其他国家，或者来自非洲以外。

对于在本国市场以外获取立足之地，南非的银行表现尤为活跃。

在许多国家，更进一步的市场整合仍在继续。

新成立的银行也在当地政府允许私有银行进驻的国家中获得了市场份额。

例如，阿尔及利亚从1990年开始对私有银行开放。

在1990年至2006年之间，有12家新的私营银行进入了该国市场。

虽然预计在未来几年内非洲银行业的增长会较为缓慢，但仍然存在一些较具吸引力的机会——例如，通过开发创新的服务和渠道产品来拓展当前提供的产品，提高产品普及率，将尚未使用银行业务的人带入金融体系中，以及充分利用新兴的消费阶层。

各银行已经采用了几项战略来抓住这一增长机遇。

返回顶端地域扩张。

泛非跨国经济银行（Ecobank Transnational）在非洲30个国家拥有的分行超过750家，雇员超过11,000名。

这一战略成功的关键在于各分支机构之间的相互联系，这样，各分支机构就可以量身定制符合当地市场的产品及服务，同时仍然可以从地区联系中获益，例如，共享金融财务和人事资源。

进入新的细分市场。

南非的Capitec银行利用了一项技术驱动型低成本银行发展模式，吸引了之前未使用银行业务的客户。

它的业务模式有四大支柱：经济适用、使用方便、简单和个人服务。

产品创新。

非洲银行是南非的一家小型专业机构，崛起于21世纪初期，填补了传统银行和小额贷款机构之间的市场空白。

它向中低收入的工薪阶层消费者提供创新的信贷和储蓄产品。

由于具备完善的信用评级机制以及通过生物统计扫描仪等最新技术加以简化的申请流程，可以在数分钟内就完成对贷款申请的评估。

提高普及率。

随着现有客户对金融问题更为精明，非洲的一些银行开始推出其他产品以满足客户不断变化的需求。

例如，除了基本的交易类产品之外，许多银行现在还提供信用卡或透支工具。

渠道创新。

尚未拥有成熟分支网络的新成立的银行可以采取一种改变“游戏”格局的战略：仅使用电子渠道。

例如，肯尼亚的M-Pesa银行提供了移动支付服务，从而填补了市场空白，对之前未使用银行业务的客户提供了帮助。

沿着价值链拓展。

尼日利亚的一些银行，例如担保信托银行（Guaranty Trust Bank, GTBank）正在一些以前通常由外国银行（例如企业银行与投资银行）主导的领域进行内部能力的拓展和培养。

通过这样的措施，尼日利亚各金融机构就可以充分利用各业务部门之间的协同效应。

Reinaldo Fiorini and Bill Russo资源并不是推动非洲发展的唯一动因。

非洲发展的根本原因在于不断增长的消费。

2005年至2008年期间，非洲消费支出的复合年增长率为16%，是GDP 增长率的两倍多。

除两个国家外，其余非洲国家人均GDP 均有所提高。

许多消费者的年收入都从贫困水平（年收入少于1,000美元）提高到了满足基本需求水平（1,000美元～5,000美元）或中等收入水平（最高至25,000美元）。

例如，2000～2007年期间，尼日利亚收入为1,000美元～5,000美元的家庭的集体购买力翻了一番，达到200亿美元。

拥有足够可支配收入进行消费的家庭新增近700万个。

这一变化对于面向消费者的企业而言至关重要，这些企业包括快速消费品生产商、银行和电信公司：当人们的收入能满足基本需求时，他们就会开始购买并消费商品和服务。

此外，我们还发现，大多数消费品呈S 型曲线增长模式：换句话说，当一个国家的收入达到基本收入水平时，消费增长速度就会加快3～4倍。

但各类消费品确切的转折点却各不相同，很多消费品还处于加速发展的初始阶段。

移动电话在非洲的迅猛普及就是这一现象的明证。

虽然经济增长近期有所减缓，但人均GDP 的发展趋势依旧良好，2015年前，仍能保持4.5%的复合年增长率。

这就意味着购买力的增长率将超过35%。

通过这一增长，再结合非洲人口的强劲增长（2%）以及持续城市化（3%）现象，我们可以预计，到2015年，将有2.21亿满足基本需求水平的消费者进入市场。

因此，具有吸引力和极具吸引力的国内市场将从2008年的19个增至2014年的26个，这些市场拥有1000多万消费者，且年国民总收入超过100亿美元。

返回顶端很多当地消费品公司和跨国消费品公司在非洲蓬勃发展并为股东们创造了丰厚的回报。

为了获得成功，消费品公司必须应对五大挑战，其中一些挑战对在其他新兴市场中运营的企业而言，可谓耳熟能详。

多元化市场结构。

非洲有50多个国家，这些国家的购买力和消费者行为存在着巨大差别，所以“一刀切”的方法并不可行。

某家消费品公司对该问题的解决方案是：根据市场潜力和竞争态势将非洲市场细分为四个等级。

例如，在三级市场中，消费者的购买力低且基础设施薄弱，所以这家公司采取的相应措施有：简化生产，将单品数量减少至最低；构建稳固的分销合作伙伴关系；将营销支出集中用于销售点上；使用小包装来提高试购次数和试购数量。

而在一级市场中，该公司采取了完全不同的方式：由于在这些相对富裕的区域中更容易接触到顾客，所以该公司使用了直接分销和销售方式，为顾客提供整套单品，并将营销活动的重点放在通过大范围的广告来打造品牌。

价格承受能力低。

非洲95%的人口仍处于金字塔的底层,他们占有71%的收入。

因此，公司无法仅仅通过高端商品来构建大规模业务；它们要重构业务模式，为不同价位提供相应的产品。

要高效满足消费者的需求，公司必须量身打造产品设计和产品组合。

此外，还必须学会如何与成本结构方面根本不同的当地公司进行竞争。

不完善的分销和市场通路。

大多数非洲国家的现代商业模式仍处于初期发展阶段。

传统的家庭式杂货店、露天市场、路边流动商贩等占据零售市场主导地位，其贸易额超过总额的85%。

糟糕的路况和薄弱的基础设施让产品交付十分困麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:///article_print.aspx?L...第4页 共11页2010-7-30 9:36难，所以，企业必须通过第三方建立强大的销售和分销网络，同时还要建立直接分销模式。

商品分类营销尚处初级阶段。

在非洲，许多商品类别尚未发展成熟；例如，人均牙膏使用量就低于同等的亚洲国家。

由于缺乏有关消费者需求和行为的数据，开发专门的消费者洞见就变得更为困难。

此外，由于通信媒体和教育水平的薄弱状况，将特殊的产品信息传达给消费者变得具有挑战性。

因此，在非洲，竞争不仅仅是简单地瓜分市场份额。

相反，公司需要具备市场发展的思维方式，要对消费者教育，并对非传统营销技巧进行投资。

人才短缺。

虽然有大量工作机会，但非洲人才依然普遍短缺。

而且，从长远来看，真正的竞争和取胜需要充分利用当地的专业知识和人才。

首先，公司应当同时聘用当地员工和国外员工，通过这样的方式来弥合差异。

同时，还需要大力投资培养和留住当地人才。

对当地人才的能力培养计划、具有吸引力的职业发展道路以及见习机会，对实现长期成功十分关键。

返回顶端这种分布不平衡的根本原因在于，非洲各国在经济规模、经济波动、政治稳定、物流质量、医疗保健以及技能方面存在巨大差异。

大约有3/4的非洲国家的GDP规模不足以维持1亿美元以上预算的计划（这已属于相对较小的预算，例如，港口、机场、公路干道或发电站等项目的预算）3。

同样，道路质量和人口密度也存在很大差异。

非洲有15个内陆国家，并且非洲的运输成本比发达国家要高出4倍之多，这样，设备和材料的进口就变得极为复杂。

基础设施投资同样也很集中于某些特定行业。

1997～2007年期间，移动通信行业的基础设施投资占特定行业投资总额的30%以上，这是因为该市场很有吸引力，并且所需基础设施的投资回报时间相对较短。

发电、配电和输电投资占投资总额的23%，这是因为非洲大陆各国上马大规模电力项目，例如，乌干达的布扎加里水电站。

天然气传输的基础设施投资占10%。

铁路投资主要是在南非，占投资总额的11%。

由于受失败的商业案例和投资回报时间较长的影响，对公路、港口和机场等其他运输资产的投资极为有限。

此外，由于私营企业在供水和废水处理方面表现不佳，该领域的投资仅占投资总额的1%。

但是，对非洲基础设施的投资能够产生丰厚的回报，据一位专家所称，该回报可“高达相当于其他投资回报的两倍之多”。

我们确定了获得成功的五大关键因素。

占得先机、高瞻远瞩。

如果企业想要抵消短期货币风险并建立在非洲获得成功至关重要的持久关系，那么，具有长远的眼光是极为重要的。

例如，Julius Berger Nigeria建筑公司在尼日利亚已有100多年的历史，而Mota-Engil集团于1946年就进入了安哥拉。

现在，这两家企业从两国的基础设施建设蓬勃发展中都获益颇丰。

建立关系网。

在非洲发展经营的本质就是要在准垄断市场上建立关系网，因为非洲最重要的资产类别都需要特殊而稀缺的技能，而且运营商和项目发起人往往都是国有垄断企业，例如，铁路、航空公司或公路工程机构。

如能找到合适的当地企业建立合作关系，跨国公司就能迅速建立起良好的政治和商业关系网，同时还能获得应对当地劳工和法规的专门经验。