具备晋升条件
与部属建立互信互赖关系 了解上司期待
有助于达成目标任务
产生自信
有助于自我成长
有安全感
提升能力
获得成就感
顺利完成工作
64
信念与基石
每个人都希望发展，每个人都能得到发展； 没有最好的领导方式，只有最好的领导态度； 推进与员工的沟通与交流，促进教练关系； 取得最有成效的业绩。
专家
S3 高支持 低指示
R3 有能力 没意愿 或不安
关照
S2 高支持 高指示
R2 没能力 有意愿 或自信
奖赏
S1 低支持 高指示
R1 没能力 没意愿 或不安
强制
信息
法定
关联
43
第六单元 教练技术——教导八步
教导
教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中 发挥最大潜力, 达到最高效率
30
领导有两种选择
匹配
情境领导就是将适 宜的领导风格与员 工状态相吻合
不匹配
监督过多：给予员工的 指示行为多于员工所需。
监督不足：当使用支持 和授权的领导风格时， 而实际上员工需要指示 和监督。
31
不匹配的结果
监督过多
参与减少 灰心 不满 被动 依赖
监督不足
成功程度减少 灰心 不满 被动 极端 无效彼此联系并得到他们的支 持。
37
强制权
可以导致无绩效的员工顺从，因为员工相信不服从领导会引来惩 罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。
38
奖赏权
领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如： 给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。
56
步骤6：处理抗拒和借口
处理借口或抗拒是一个 有价值的过程 1. 在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生 2. 集中于能解决的问题 3. 某些借口是潜在问题，利于改善计划 4. 有效处理后，承诺会提高
57
步骤6：处理抗拒和借口
你不必担心，让我们试试看。 你的担心有一定道理，让我们一起想想办法。 我了解你的看法，這确实是一个问題。 我了解你的苦衷和难处。 我们都有时间压力。 我了解这是令人沮丧的。 我知道这有一定的难度。 我很理解你目前的处境/想法。 我理解这个计划执行起来有点困难。
风为
格
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
指示行为
(高)
20
S1高指示低支持
告知工作目标及祥细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担负责 说明职责、后果 单向沟通为主 由领导者做决策 指导为主、简单明确 维持情绪的平衡
21
S2高指示高支持
告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的 理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述 的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步
13
R2没能力，有意愿或自信
指标：
• 表现出一定的能力 • 愿意接受工作 • 专注热情、 积极响应 • 乐于接受建议 • 快速行动 • 渴望、兴奋、仔细倾听 • 对新工作没经验
14
R1没能力，不愿意或不安
指标：
• 工作表现不够水准 • 工作拖延或完不成工作 • 对工作感到恐慌、有疑问 • 方向不清楚 • 方法不明确 • 逃避或推卸责任 • 防卫心强、好辩论、抱怨
4
驾驭变化
任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期 待结果有所改变。
变化促进发展。 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变
化。 变化产生对新概念、新技能的需要 变化的过程中，领导需要时间反醒。
5
管理与领导的区别
管理注重效率
领导要求效果
管理注重系统、结构和流程 领导注重创新
24
第四单元 领导艺术——情境领导
情 境 领 导
支持 行为
(高)
高支持 低指示
高指示 高支持
S3 S2
S4
S3 S2 S1
S4
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
指示行为
(高)
有能力 有能力 有意愿 没意愿
并自信 或不安
R4
R3
员工状态
没能力
有意愿
或自信
R2
没能力 没意愿 或不安
R1
26
情境领导三步曲
60
步骤 8：不要放弃
改变行为需要时间 谈话中和谈话后 跟进 建立信心 开门政策 预演或回顾计划中重要的部分 承诺帮忙并兑现你的承诺
61
步骤 8：不要放弃
有什么事你需要我做吗？ 我愿意随时跟你一起工作。 下个月15日我们再讨论一下，看看有什么问
题。 有什么问题请随时找我。 我会时刻关注这件事。 如果有问题，我们随时联系。 我会随时关注你的进展。
39
关照权
以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚 形象。
40
专家权
基于员工在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能 和专业水平的认可。
41
信息权
基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这 些信息来保持或提高他人的绩效水平。
42
领导者的七大影响力
低指示
R4 有能力 有意愿 并自信
很多的努力。
48
步骤2: 确定主题和需求
帮助员工发现问题
1. 2. 3. 4.
员工的能力、任务 工作中的问题 新的目标 不良绩效
49
步骤 2：确定主题及需求
• 这是否是你需要帮忙的地方？ • 你觉得还有哪些方面需要帮忙？ • 你能告诉我你的顾虑？ • 你想到的因素是什么？ • 这方面你的需求呢？ • 我能怎样帮你？ • 我能听听你的想法吗？
管理接受现状
领导强调发展
管理运用制度
领导强调价值观和理念
管理依靠控制
领导培养信任
管理着眼于短期
领导立足于长远
管理问如何与何时
领导问什么和为什么
管理是复制
领导是原创
管理运用职位权力
领导展现人格魅力
管理力求正确做事
领导做正确的事
管理注重方法
领导重视方向
6
领导者的角色
65
掌握成功的领导艺术
一个好的领导不应只是一个 命令者，他在领导和管理团 队时，不应使用一成不变的 方法，而应随着情况和环境 的改变及员工的不同来调整 自己的领导方式。
52
步骤 4：制定计划
“现在我们做什么”—生成计划 理性的(用脑) 协同合作 让计划自然浮现 多种选择，有创意 共同协商 记录下来
53
步骤 4：制定计划
• 这是我的建议，你感觉如何？ • 你有什么计划？ • 你肯定会有好的看法，直说无妨。 • 让我们一起想想办法。 • 没有最好，只有更好，你计划怎么改善好？ • 说说您的想法，让我们一起探讨可行性如何？ • 你觉得下一步我们怎么做会好？ • 我們调整一下计划，是否会更好？ • 什么是最好的方法？
22
S3低指示高支持
鼓励提供建议、激励员工 承诺 积极倾听、双向沟通 领导者与员工共同参与决 策 由员工自己做决定 支持冒风险、与员工分担 责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心
23
S4低指示低支持
工作授权、鼓励自主 描述大环境 放心授权 ，给予员工自由 全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、 监 测结果 保持可接触，提供必要支 持
16
第三单元 统驭技术——领导风格
领导风格
领导所使用的而为他人所感受的行为模式
18
两种领导行为
指示行为
确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制
支持行为
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
19
(高)
高支持
四
低指示
高指示 高支持
种 领
支 持
S3 S2
导
行 S4
S1
32
研究表明：
54%……….一种领导方式 35% ……….二种领导方式 10%………. 三种领导方式 1%………. 四种领导方式
33
第五单元 有效影响——权力基础
影响力
影响力指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思 想和行动的能力。
35
法定权
由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准， 反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。
诊断 灵活 沟通
27
诊断
诊断是指从员工的能力和意愿审视情形， 分析员工的准备度，以便决定哪种领导风 格最适合员工当前的任务和目标。
28
灵活性
灵活性是指自然地使用各种领导方式的 能力。
29
沟通:建立教练关系
建立教练关系是指为完成员工个人和组 织的目标，员工与领导之间就领导风格达 成了一致意见。
45
教
8不要放弃2及需确求定主题
导
7 澄清后果
不用责备 1
3 建立影响
八 步
表示支持
6
处理 抗拒/借口
5
4 制定计划
取得承诺
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步骤1：表示支持
建立工作关系和解决问题 1. 核心步骤，避免攻击性 2. 真诚帮助 3.建立信心，尊重信任 合作愿望 鼓励 持续进展的过程
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步骤 1：表示支持
• 我非常赞同你的观点。• 我相信你肯定能做好。 • 我会全力支持你。 • 我知道你有这个能力。 • 我知道你的需要。 • 我知道你很有经验。 • 我真的很想帮你。 • 我对你很有信心。 • 我知道你面临的挑战。• 我理解。 • 让我听听你的想法。 • 我知道你对工作做了
教练式领导力
教练式领导力课程内容大纲
1. 领导认知：新世纪领导 2. 诊断技术：员工状态 3. 统驭技术：领导风格 4. 领导艺术：情境领导 5. 权力基础：有效影响 6. 教练技术：教导八步