1983年
1985年
丹佛市进行新一任的 丹佛市长佩纳和康特官 市长选举，机场建设 员同意建立国际机来取 问题成为了选战的筹 代原丹佛斯塔普莱登国 码，并最终有一位候 际机场，工程资金预计 选人借此当选了市长。 12亿美元。
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二、丹佛国际机场项目建设背景
1985
项目咨询小组向 丹佛市政府提交 了最终的总体规 划，计划要求新 机场与1993年秋 天之前交付使用
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一、丹佛国际机场简介
丹佛国际机场有三个大厅，经由步行天桥可直接从航厦抵达A大厅， 另有地下火车系统可抵达三大厅。旅客进入B、C大厅必须搭乘地下火车 系统。
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二、丹佛国际机场项目建设背景
1980年初
丹佛市因为石油、地产 及旅游等行业的兴旺而 快速发展起来，但原来 老旧的机场也渐渐无法 满足经济发展的需求， 航班延误以及天气对航 班的影响越来越明显。
另外还造成丹佛市失去了数以千计 的工作机会
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三、导致项目失利原因分析
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三、导致项目失利原因分析
制约一个项目的“三个约束条件”——范 围、时间、成本
项目范围的失控将直接导致项目时间和项目 成本的变化，甚至还会影响到项目的质量
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三、导致项目失利原因分析
1988
丹佛市投票通过 了新机场建设的 决议，项目预期
17亿美元
完成新机场选址 工作
1987
新机场建设用的 土地获批
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1989
二、丹佛国际机场项目建设背景
1989.11
美联航承租了新 机场建设中的2号 中央大厅，同时 委托BAE公司开 始为其设计和建
设自动化行李处 理系统
1992年初
目录
一、丹佛国际机场简介 二、丹佛国际机场项目建设背景 三、导致项目失利原因分析 四、对该项目的建议
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一、丹佛国际机场简介
丹佛国际机场，简称DIA，1995年启用，位于美国科罗拉多州丹佛市， 由丹佛市政府营运。该机场是美国占地面积最大及全世界面积第二大机场， 并拥有美国最长的跑道。 2014年，以乘客流量计算，丹佛国际机场是全美 第六大机场、世界第十九繁忙机场（超过5300万人次） 。
明显地，丹佛国际机场中的行李处理系统也属于项目范
围计划中的一项内容，到底是只在某一大厅安装行李处理 系统，还是在三个大厅安装集成行李处理系统，以及这两 个计划中所涉及的项目时间、项目成本都要进行论证、明 确，并确定最终要选取的计划或方案纳入到项目范围计划 管理中。而不是待项目启动后再去更改范围计划，从而造 成项目范围的变更。
BAE公司赢得了 丹佛市的合同，
将为新机场建设 一个“有史以来91
丹佛市决定建设 一个全机场范围 的集成自动化行 李处理系统，替 代各家航空公司 自行建设的方案
1992.3
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二、丹佛国际机场项目建设背景
1993.1
市长宣布将新机 场启用的时间由 1993年10月31日 推迟到1993年12 月19日；随后又 推迟到1994年3月
丹佛机场项目原预计成本为12亿 美元，后又增加到17亿、40亿， 最终增加到50亿美元，比预期 增加了38亿美元
项目问题
项目质量受到影响03
项目其他问题04
行李处理系统经常出现问题
大厅建筑最初设计为5/8英寸厚的瓦 片，但实际却是1/2英寸厚，下雨天， 雨水从天花板上渗入
项目目标没有完全达成
由于建设成本的增加丹佛机场启用 后，便对乘客增加相应的费用来弥 补增加的成本，降低了竞争力。
9日
机场准备开始运 营，但是没有可 以操作的行李系 统，项目又被延 期
1993.12
1994.2
因为行李系统， 运营的日子又被 延迟到1994年5
月15日
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机场错过第四个 最后期限
1994.5
二、丹佛国际机场项目建设背景
1994.8
DIA筹备后备行 李处理系统，运 营的日子又被延 迟，项目估计费
既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应 该怎样才能管理好项目的范围呢？下面我们针对丹佛机场 项目，提出几点建议：
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四、对该项目的建议
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四、对该项目的建议
范围计 划管理
要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编
制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作 （项目范围）渐进明细和归档的过程。说明项目论证、项 目产品、项目可交付成果和项目目标。
三、没有完善的项目计划完成情况的跟踪和 监督机制。机场的建设是异常庞大的系统工 程，共产生了60个设计合同，110个建筑合 同以及88个专业服务合同，总共有400家企 业参与其中，高峰期，施工现场每天有接近 10 000人在同时工作，这么庞大而复杂的项 目组织架构，却没有建立一个的系统的方式 来分配以及跟踪任务的完成情况
用40亿美元
行李处理系统经 过长期、多次更 改后又回到原点
1994.9
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1995.1
行李处理系统测 试正常，机场终 于正式启用，项 目总费用50亿美
元
三、导致项目失利原因分析
项目完工日期被极大延后01
项目成本极大增加02
项目计划1993年10月交付并投 入使用，而后项目交付期限又
被推迟到1993年12月，······最终 被推迟到1995年1月交付
一、对项目没能制定出清晰规范的范围变更 控制过程。没有一套完善的变更控制管理流 程，项目范围在跟着干系人的想法而不断变 更，对项目范围变更后存在的风险认识不足， 从而导致整个项目的最终失利。
二、是对范围的定义不够明确，做不到可量 化、可验证程度。尤其是对行李处理系统的 建设标准、完成时间没有形成量化的标准。 也就是说没有进行彻底的WBS分解，使每个 工作包达到可控和可衡量状态。
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四、对该项目的建议
丹佛国际机场项目属于典型的项目范围变化的案例， 其实无论一个项目被计划和执行的多么好，项目范围的变 化都是随时可能产生的。范围的变化可能是由于计划阶段 的遗漏引起的。而事实过程中，顾客的需求发生变化或者 技术发生变革也会引起项目范围的变化。本项目明显属于 后者，是由于项目干系人需求发生变化而引起项目范围的 改变，从而导致后续项目时间、项目成本，甚至项目质量 随之发生变化。