1985
1988
丹佛市投票通过 了新机场建设的 决议，项目预期 17亿美元
完成新机场选址 工作
1987
新机场建设用的 土地获批
1989
二、丹佛国际机场项目建设背景
美联航承租了新 机场建设中的2号 中央大厅，同时 委托BAE公司开 始为其设计和建 设自动化行李处 理系统 BAE公司赢得了 丹佛市的合同， 将为新机场建设 一个“有史以来最 复杂的自动化行 李处理系统”；
范围计 划管理
四、对该项目的建议
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、 更易管理的组分。也就是要对项目进行工作分解（WBS）。 对于丹佛国际机场项目来讲，进行工作分解是非常必 要的，工作分解是项目进度及交付期限的必要保障。由于 丹佛国际机场项目是一个非常庞杂的工程，涉及400家企业 参与，子项目不计其数，从而对于每一个子项目进度的控 制非常困难。因此要求对整个项目进行工作分解，并形成 量化标准，使项目成本、进度达到可控和可衡量的状态。 从而才能保证丹佛国际机场项目进度要求。
四、对该项目的建议
四、对该项目的建议
要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编 制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作 （项目范围）渐进明细和归档的过程。说明项目论证、项 目产品、项目可交付成果和项目目标。 明显地，丹佛国际机场中的行李处理系统也属于项目范 围计划中的一项内容，到底是只在某一大厅安装行李处理 系统，还是在三个大厅安装集成行李处理系统，以及这两 个计划中所涉及的项目时间、项目成本都要进行论证、明 确，并确定最终要选取的计划或方案纳入到项目范围计划 管理中。而不是待项目启动后再去更改范围计划，从而造 成项目范围的变更。
三、导致项目失利原因分析
三、导致项目失利原因分析
制约一个项目的“三个约束条件”——范 围、时间、成本
项目范围的失控将直接导致项目时间和项目 成本的变化，甚至还会影响到项目的质量
三、导致项目失利原因分析
一、对项目没能制定出清晰规范的范围变更 控制过程。没有一套完善的变更控制管理流 程，项目范围在跟着干系人的想法而不断变 更，对项目范围变更后存在的风险认识不足， 从而导致整个项目的最终失利。 二、是对范围的定义不够明确，做不到可量 化、可验证程度。尤其是对行李处理系统的 建设标准、完成时间没有形成量化的标准。 也就是说没有进行彻底的WBS分解，使每个 工作包达到可控和可衡量状态。 三、没有完善的项目计划完成情况的跟踪和 监督机制。机场的建设是异常庞大的系统工 程，共产生了60个设计合同，110个建筑合 同以及88个专业服务合同，总共有400家企 业参与其中，高峰期，施工现场每天有接近 10 000人在同时工作，这么庞大而复杂的项 目组织架构，却没有建立一个的系统的方式 来分配以及跟踪任务的完成情况
项目问题
项目质量受到影响03
行李处理系统经常出现问题 大厅建筑最初设计为5/8英寸厚的瓦 片，但实际却是1/2英寸厚，下雨天， 雨水从天花板上渗入
项目其他问题04
项目目标没有完全达成 由于建设成本的增加丹佛机场启用 后，便对乘客增加相应的费用来弥 补增加的成本，降低了竞争力。 另外还造成丹佛市失去了数以千计 的工作机会
项目范围 核实
四、对该项目的建议
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。 而丹佛国际机场项目正是在项目范围变更控制过程中没 有一套规范的变更管理、审批、控制流程，项目范围随意 变更，才最终导致项目失利。 因此，项目所在的组织（丹佛机场项目）必须在其项目 管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。 另外，在项目范围变化过程中还要识别项目范围变化后 所需要的资源的变更以及识别潜在的风险，采取措施提前 应对。如果变更超过项目所能承受的极限，就要考虑是否 需要作为一个新的增强型的项目增加投资完成，或者放弃 项目。
三、导致项目失利原因分析
项目完工日期被极大延后01
项目计划1993年10月交付并投 入使用，而后项目交付期限又 被推迟到1993年12月，· · · · · · 最终 被推迟成本为12亿 美元，后又增加到17亿、40亿， 最终增加到50亿美元，比预期 增加了38亿美元
1989.11
1992年初
新机场开始动工
1991
丹佛市决定建设 一个全机场范围 的集成自动化行 李处理系统，替 代各家航空公司 自行建设的方案
1992.3
二、丹佛国际机场项目建设背景
1993.1
机场准备开始运 营，但是没有可 以操作的行李系 统，项目又被延 期
1994.2
机场错过第四个 最后期限
市长宣布将新机 场启用的时间由 1993年10月31日 推迟到1993年12 月19日；随后又 推迟到1994年3月 9日
1983年
丹佛市进行新一任的
市长选举，机场建设 问题成为了选战的筹
1985年
丹佛市长佩纳和康特官
员同意建立国际机来取
代原丹佛斯塔普莱登国 际机场，工程资金预计
码，并最终有一位候
选人借此当选了市长。 12亿美元。
二、丹佛国际机场项目建设背景
项目咨询小组向 丹佛市政府提交 了最终的总体规 划，计划要求新 机场与1993年秋 天之前交付使用
范围变更 控制过程
感谢观看
项目范围 定义
四、对该项目的建议
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系 人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受 项目可交付成果的定义。 在丹佛国际机场项目中，丹佛市政府项目团队就与美 联航在行李处理系统的子项目实施中存在分歧，导致项目 范围的不断变更，甚至项目交付前的8个月内干系人的需求 和变更还未冻结，从而使项目变得极为不确定。如果项目 发起人或者客户以及项目相关方等干系人如果能对项目可 交付成果达成共识，则可以使丹佛机场项目变得更加明确。 实施过程中的不确定因素也将会更少。
1993.12
因为行李系统， 运营的日子又被 延迟到1994年5 月15日
1994.5
二、丹佛国际机场项目建设背景
1994.8
行李处理系统经 过长期、多次更 改后又回到原点
1995.1
DIA筹备后备行 李处理系统，运 营的日子又被延 迟，项目估计费 用40亿美元
1994.9
行李处理系统测 试正常，机场终 于正式启用，项 目总费用50亿美 元
目录
一、丹佛国际机场简介
二、丹佛国际机场项目建设背景
三、导致项目失利原因分析 四、对该项目的建议
一、丹佛国际机场简介
丹佛国际机场，简称DIA，1995年启用，位于美国科罗拉多州丹佛市，
由丹佛市政府营运。该机场是美国占地面积最大及全世界面积第二大机场， 并拥有美国最长的跑道。 2014年，以乘客流量计算，丹佛国际机场是全美
四、对该项目的建议
丹佛国际机场项目属于典型的项目范围变化的案例，
其实无论一个项目被计划和执行的多么好，项目范围的变 化都是随时可能产生的。范围的变化可能是由于计划阶段
的遗漏引起的。而事实过程中，顾客的需求发生变化或者
技术发生变革也会引起项目范围的变化。本项目明显属于 后者，是由于项目干系人需求发生变化而引起项目范围的 改变，从而导致后续项目时间、项目成本，甚至项目质量 随之发生变化。 既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应 该怎样才能管理好项目的范围呢？下面我们针对丹佛机场 项目，提出几点建议：
第六大机场、世界第十九繁忙机场（超过5300万人次） 。
一、丹佛国际机场简介
丹佛国际机场有三个大厅，经由步行天桥可直接从航厦抵达A大厅， 另有地下火车系统可抵达三大厅。旅客进入B、C大厅必须搭乘地下火车
系统。
二、丹佛国际机场项目建设背景
1980年初
丹佛市因为石油、地产 及旅游等行业的兴旺而 快速发展起来，但原来 老旧的机场也渐渐无法 满足经济发展的需求， 航班延误以及天气对航 班的影响越来越明显。