领导力与冲突管理
领导者与管理者的区别
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管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。
——约翰.科特
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。
如何与下属沟通
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领导应是个通才——你是怎么做的？
要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？
处理认同 处理漠视
要求承诺 了解需求
给予恰当的指导——为什么会这样？
给予尝试的机会——差距在哪里呢？
处理疑问
处理反对
讨论完善
探究说服
节页
Chapters page
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沟通协作与冲突处理
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沟通与协作的五大思维
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钥匙 思维
换位 思维
全责 思维
明确 思维
刨根 思维
达成共识，鼓舞他人行动
自我检讨： 1. 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 2. 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 3. 是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。 4. 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
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喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇
绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯
美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。
• 现代领导者的才能就是其影响力，真正 的领导者是能够影响别人，使别人追随 自己的人物。 • 不是你有权力，而是你有魅力；权力必 须自己赢取，职务和地位的意义并不大。
名家观点
蒂芬•柯维
美国领导学家
彼得•德鲁克
现代管理学之父
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•一流的主管，员工为他打拼！ •二流的主管，和员工一起打拼！ •三流的主管，每天自己打拼！ •四流的主管，没有机会打拼！ •五Байду номын сангаас的主管，员工找他拼命！ •更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
Who is the leader谁是真正的领导？
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案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶
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企业用来凝聚人心的东西有三个： – 远景，使命 – 核心价值观 – 战略目标
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远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优 秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成 功地融为一体。 可以激励人、团结人、吸引人才！是企业困难时或不断变化时的方向舵！在 竞争中取胜的有力武器！能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容， 是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向， 指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节--企业的灵魂。
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主讲：蒋小华
领导力与冲突管理
领导是什么
因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是
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“领”是“带领”
这和英文Leadership”
领导
“带领引导”。
“导”是“引导”
的词根“lead（引导、
领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。
“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士
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– 认同赞美、询问需求
• 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所
先处理心情、再处理事情
同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。
带动创新和改变，如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应； 有利于对组织问题提供完整的诊断资讯； 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，
建设性 冲突
具损害性或阻碍目标实现，必须消除这种
冲突
破坏性 冲突
使人力、物力分散，减低工作关心； 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低； 持续的人际冲突有损情绪或身心健康； 制造“我们-他们”的对立态势，有可能导致事实真 相的扭曲。
如何看待冲突？
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掩杀
接纳
鼓励
• 孔子：君子和而不同，小人同而不和。 • 孟子：无敌国者，国恒亡也。
• 冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。在组织中，如果两个人总是 意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。
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支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜力 和才干
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有 明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。
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请示的艺术：多出选择题，少出问答题
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上级不是“问题汇总站”
不要一天到晚，去请示领导；
不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。
名家论领导
美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。
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鼓舞， 不要“逆耳忠言”
编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 信 息 发 送 者 解码
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特定 信息
信 息 接 收 者
扭曲 干扰 “理解”了 的信息
解码
反馈
编码
说对方想听的、听对方想说的
• 弄清楚听者想听什么； • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
德鲁克说，“发现一个 领导者最有效的办法是，看
其是否有心甘情愿的追随者
者”。
你是领导吗？回头看看有没人跟 随？！大凡自己以为是领导却无 人跟随的人，只是散步而已！
领导力的实质就是影响力
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哈罗德•孔茨
美国管理学家
• 领导力是一种影响力，领导即是一种影 响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热 情为实现组织目标而努力的艺术或过程。
领导者的本质
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领导者是带头表率的人，是领路
牵头的人，但是，如果领导走在前面，
而后面没有人跟上怎么办？那么怎样 才能确保别人跟上自己？这就是领导 者的领导能力问题。 领导能力简称领导力，是号令组 织成员行动与全力以赴的技能，是能 够让别人心甘情愿地完成目标的能力。 这种能力是影响力而非操纵力、控制 力。任何人都可以使用领导力，只要 你能对其发生影响，你就可能是领导。
