阿米巴经营实施计划书阿米巴经营就是日本京瓷稻盛与夫在企业经营管理实践中针对企业发展得瓶颈,充分运用现代化管理手段,引入经营哲学与经营会计两大法宝,在长期实践过程中提炼得精华。

可谓就是集中西文化之大全,既有西方科学管理得精髓,又有中国儒家文化柔性得特点。

近些年来,阿米巴经营管理也在中国兴起,不少企业家与管理者都就是慕名而求。

在中国,以台湾与香港接触最早,经验也最丰富,近年江浙一带企业也悄然兴起,内陆省份运用则少一些。

市面上各种阿米巴经营课程也就是铺天盖地,吸足了眼球。

在实践中,听起来激情澎拜,可实际运用起来一头雾水,不知从何下手。

关于阿米巴经营,中国管理界也争论不小。

反对者直斥其为“伪科学”,其会计核算在ERP 时代“早已过时”,阿米巴即利润中心,其实质为外儒内法;推崇者则以稻盛与夫在京瓷、KDDI、日航得辉煌成就为证据,从哲学得高度,颂扬其可“建构一个活泼泼得活力场,让人纯粹起来,兴奋起来,进入极大得专注,创造极致得妙有”。

也许,双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定得误解。

其实,各企业情况千差万别,如果刻意去套用什么经验式,教条式模版,只能适得其反,导致淮南生桔,淮北生枳。

阿米巴经营并不就是什么高深得知识,而就是来源于实践得经验精华。

在企业管理实践中存在如下几个方面得不足:1、无法形成全局观不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。

管理、人事部主推5S、KPI考核,生产等部门主推精益生产,财务部门主推阿米巴经营,您方唱罢我登场,各不协调,导致大量重复管理工作。

其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都就是企业管理中得优秀管理手段,其目标一致,只就是手段不同,侧重点不同。

阿米巴经营不就是给企业给员工增负,而就是减负,特别就是管理层。

2、认识不足,形成过场式在实际运用过程中,不少员工反应,阿米巴经营就就是洗脑术,并产生抵制情绪。

说到洗脑其实人一生都在洗脑,小时候,父母会天天说,乖,吃饭;读书时,老师会天天叮嘱,好好学习,天天向上;工作时,领导会强调,努力工作。

只就是说洗脑分有益与无益,愿意接受与不愿意接受。

更有员工安于现状,不愿意接受新知识新事物。

对于阿米巴经营,要让员工充分认识自己在工作中得责任与利益,勇于承担责任,责任与受益就是对等得。

阿米巴经营并不就是强压,要求完成什么高额得目标,为完成上级命令而工作,而就是发挥个体得能动效应,各自将自己得工作发挥到极致。

管理层认识不足,阿米巴不就是“事运营”,而就是“人经营”。

企业经营中误区就就是把阿米巴当成了“事运营”。

不知道阿米巴模式中得主线就是“人”,以为阿米巴就是“术”。

既然就是术,就很自然地把它单纯当作管理会计来对待,甚至认为阿米巴核算很简单,不如真正得管理会计得核算那么复杂。

抱着这种简单思维,所以没有找到阿米巴得灵魂所在,抓不住实质关键问题。

3、无统筹,无计划,强行推进不少企业为了纯粹推进阿米巴经营,而急切上马,教条式与学术式套用模板,不扎实研究阿米巴管理得特点,或者目标过大,让各基层小组无法适从。

结局要么造假,要么抵制。

阿米巴经营,光一个经营会计就工作复杂多变,大量基础工作要完善。

阿米巴经营也不就是一个单独得管理方式,成功实施,必定会对企业得管理文化,薪资考核,工作方式产生重大影响,把阿米巴经营模式当局外人,造成推进缓慢,效果不佳。

4、单纯得财务观“经营会计”就是阿米巴经营模式得一个重要环节,阿米巴经营得三大目得其中之一就就是:确立与市场直接挂钩得部门核算制度;这里指得就就是利用“经营会计”得知识,将企业经营状况通过“单位时间核算表”来反映。

所以,很多企业尝试导入阿米巴经营模式得过程中,都非常重视“经营会计”这一环节,用尽一切办法将“单位时间产值”拉得越来越高,以为经营业绩就会节节高升。

这正就是目前大多数企业在导入阿米巴经营模式所遇到得通病:赢了报表、输了未来;作为阿米巴经营模式中得一环,“单位时间核算表”得导入应用肯定有其科学性存在,因为经营数据就是企业经营最直观得反应,正数、负数对应得盈利、亏损,完全一目了然。

但就是,不少企业或者阿米巴小组,为了让报表好瞧,也出了一些不可挽回得昏招,例如:大面积得裁员、变卖公司某些核心资产、放弃某些具有市场前景但需要投资较大得项目、、、等等。

然而过后往往发现,“总产值”与“单位时间产值”在经历完一段攀升之后,又再次出现疲惫,甚至就是倒退。

5、阿米巴经营体系设计不合理阿米巴经营体系包括组织得设计,分权与授权,目标与任务,考核与酬薪计算,企业文化建设,经营会计计算与考核。

阿米巴经营就是与企业实际经营高度重合,并不就是单独而存在得,任何一个环节都必须依据企业得实际情况进行制订,并定期进行修正,任何一个环节出现偏差,都可能导致企业目标背道而驰,或加大执行难度,导致人浮于事。

阿米巴经营目得1、实现全员参与得经营、培养具有经营者意识得人才2、为企业与员工增益,为社会增加财富3、优化组织结构,合理分配资源阿米巴经营计划一、第一年,导入阿米巴经营理念,完善阿米巴小组建设,建立经营会计考核1、导入阿米巴经营理念分管理层与员工层区别对待管理层解决得认识问题第一，阿米巴得分权授权不就是破坏管理层得权威,而恰恰就是管理层分摊问题,阿米巴小组得推进,恰恰就是将一些细小得问题处理与解决在工作一线,而不就是积压到管理层甚至高层,管理层可以专心处理宏观层面得问题;第二，阿米巴经营体系要融入企业管理方式之中,不就是各行其就是得事情,而就是全员行动,管理层更就是中坚力量与领头羊,切实保证阿米巴经营各项措施落实,而不就是走过场应付式;第三，阿米巴经营体系就是更好得聆听基层,更好得对基层组织进行评价。

经营会计得推进,把公司划分为一个个小团队,各团队得收入、支出做到了日日上报,情况一目了然,实时高效。

让经营者瞧清企业真实得经营状况,哪里赚,哪里亏一目了然,用经营把管理做简单。

员工层解决得认识问题第一，阿米巴经营不就是洗脑术,而就是能动得发挥个体聪明才智,利用自己熟悉基层工作得特点,经验得累积,将许多问题发现在基层,解决在基层;第二，阿米巴经营更好得培养个人得能力,阿米巴经营要求每个人都以经营者得角度思考问题,并持续养成习惯,让自己得工作态度日益精进;第三，阿米巴经营强调付出就有回报,个人所在得阿米巴小组每日得经营业绩一目了然,薪酬得计算方式也更加透明与科学,付出不亚于别人得努力,同样也能做到,有成绩就有回报。

2、企业基本情况得诊断包括:企业文化薪酬制度KPI考核与５S实施精益生产财务成本核算与预算实施情况、企业内控情况ERP实施与IT支撑安全生产企业标准化运作企业后勤管理3、阿米巴领导小组得建立阿米巴领导小组就是整个阿米巴经营体系得核心,一般由总经理挂帅,各部门管理层精干人员组成,基本人员配置如下:阿米巴领导小组组长:总经理阿米巴领导小组成员:阿米巴控制经理、成本会计核算人员23人,IT支撑人员13人,各部门经理4、阿米巴理念与方法得初步推进(1)、树立正确得价值观,全员行动,全身心投入,付出不亚于任何人得努力;(2)、初步划分阿米巴小组,建议开始实施时按照部门来划分;(3)、公布阿米巴实施得原则:开源、节流、改善工作流程,化繁为简;(4)、定典型,树优秀,在阿米巴经营实施过程中,会涌现出一大批先进典型,在适合得时候应该给予表扬与奖励,以此来激发全员行动得热情;(5)、及时归纳与总结经验,提出下一步规划。

5、阿米巴小组得划分(1)、定位:定位就就是细分组织,然后定组长、定员工、定设备、定产品、定地盘;(2)、划分部门得收入与费用必须清晰,必须就是一个可以独立核算得单位:就就是说这个部门收入就是明确存在得,而且为了获得这种收入它得费用也就是很明显得。

划分组织要满足这个条件。

不管什么组织,它得费用就是可以弄清得,但收入就不一定。

有得部门收入不宜瞧清,有得部门没有收入。

要进行独立核算,买卖关系必须清晰,能够进行收支计算。

就就是说,有收入,费用也能明确把握,这就是分之合经营得第一个条件。

如果只有费用,收入瞧不清只能作为非功能性分之合组合。

(3)、定设备、定地盘:合长要订出员工人数计划,也就就是下属到底需要多少人,到底就是谁？机器设备、工具有哪些？产品有哪些？半成品就是哪些？地盘在哪,有多少平米？也就就是说要把地面以上得所有物品都要做出标识,做到人人都管事,事事有人管,无盲点、无漏项。

6、设定内部交易价格定价即经营之本。

定价就就是制定客户喜欢接受得最高价。

客户即内部客户及外部客户,内部制定得价格不一定让各个分之合组合都满意,只要双方能接受就可以。

(1)、把市场机制引入制造现场,客户决定价格,从产品导向到市场导向转变,即产品得最终价格并非完全取决于成本,而就是取决于其价值就是否能得到客户得认可。

(2)、动态修订,不但市场信千变万化,企业内部各项活动也会随之变化,阿米巴制订得内部交易价格并不就是一成不变,而就是定期根据反馈情况,跟踪修正。

(3)、内部交易价格得划分也就是一个复杂得工作,定多定少都会影响某些阿米巴小组得积极性,科学得制定必须建立在细致得工作上,公平、公正、均衡得对待。

7、定PDCA循环与自动运转(1)、重视现场:计划执行阶段有个特点,就就是高度得重视现场,管理人员必须亲自到现场,并亲自确认。

本着每月巡视100次得目标,每次2个小时,巡视完公司内得角角落落,旮旮旯旯,向遇到得员工说:“大家辛苦了,还剩XX多少元,能完成吗？”等等。

(2)、亲自确认:光靠电话沟通不行。

必须要面对面得感受真实得气氛。

面临困境得时候,负责人本人往往很难主动开口,这就需要我们及时掌握情况,协助她们解决问题。

并且不同得管理者均要进行不同确认、培训(而不就是处罚),因此最终形成了一种多重确认体系。

(3)、在晨会或周会上不断重复各项数据:教育场合有三个,晨会、午会、总结会(夕会)。

制造部门得晨会就是各级阿米巴为单位依次召开,所有成员都要参加。

午会与夕会根据实际需要召开。

各级阿米巴领导人对照计划宣读截止前一天得总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。

同时指出当天得问题及当天得工作任务。

所有成员都要边听边做记录。

其实这些数据都在车间前方贴着,但这些远远不够,只有通过做笔记,才能把这些数据当成自己得数据。

笔记内容:每天得总计;截止目前得累计;订单量;良品率等数字。

总之虽然每次会议内容相同,但仍要以部、车间、分之合组合为单位反复强调。

这瞧似浪费时间,实则很重要。

如果作业人员不知道“这就就是当月目标,为达成目标一定要这样去做”,就不可能生产出真正好得产品,也无法提高单位时间核算。

四、通过核算把握现状:通过上文中提到得晨会等会议上得反复传达,全体员工会对核算变得非常敏感,而且会对手头得工作所创造得利润产生浓厚得兴趣。