大限度发挥功能和职责，必须自主经营、独立核算，并且相互协调。自主经营有助于满足个体需要 ，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发展。 • 组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。 • 策略决定组织、组织决定业绩 • 如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。
• 运行期：核心人才的平台构建：总经理、经营管理部总、经营企划部 总、事业部总、财务部总、信息部总、人力资源部总
怎样实现阿米巴经营？
划分阿米巴 委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
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导入
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划分阿米巴
• 两个任务：
➢ 把组织细分为事业组成单位
• 四个标准：
– 集体小，职能明确 – 组织灵活，能应对市场
变化 – 经营者能够全盘掌握业
务状况 – 支持阿米巴经营的经营
管理部门
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组织的定义
• 就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。 • 分为共同体和功能体，组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。 • 阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动，各阿米巴之间最
次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 • 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。 • 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开
表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO； 二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛 和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个 事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。
– 确立与市场挂钩的部门核算制度 – 培养具有经营者意识的人才 – 实现全体员工共同参与经营
每一位员工都是主角
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确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
• 追求目标：
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生物学意义上的 “阿米巴”
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“阿米巴”经营组 织
根据市场需求开发 新产品
研发
阿米巴
支持阿米巴
管理
阿米巴
通过生产出令客户满意的 制造 产品，创造附加价值
阿米巴
通过营销活动（从接单到货
款到账），创造出附加价值，
销售
同时提高客户满意度
阿米巴
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为什么采用“阿米巴”？
即未成熟的事业部。
阿米巴三分天下
分责
分权
阿米巴 经营
分利
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经营企业的大义名分，初衷和理念。
• 稻盛和夫的考量（日航例子） • 1、日本国家经济创伤 • 2、公司破产裁员造成的32000失业 • 3、破产后造成行业的垄断性风险 • 4、希望个人额经营理论理念能够得以践行。
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划分阿米巴
职能
基本作用
制造
通过生产出令客户满意的产品， 创造附加价值
销售
通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时 提高客户满意度
研发
根据市场的需求开发新产品好心技术
管理
支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作
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划分阿米巴
➢ 阿米巴之间定价
三个原则：
并非越细 越好
有明确的收入，同时能够 计算出为获取这些收入而 所需的支出。
– 合理划分
• 第一个条件：独立核算 • 第二个条件：独立完成业务
根据市场的变化和对 手的动态
• 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
– 时刻不断地调整组织 – 做出公平公正的判断
定价原则： 从最终售价倒推 参考该业务的市场价格
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
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6Leabharlann 经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、 金钱、技术，只要有这三项要素，就有经 营。在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人 才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能 够成就大的事业。
悲天 悯人 责任 成就
• 我们企业经营的大义名分是什么？
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我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍：人心涣散
• 1、首先明确阻力是企业最稳定的力量 • 2、既得利益者、安于现状者、原有框架改变后的影响 • 3、缺乏统一价值观，没有向心力 • 4、缺乏战略，盲目多元化 • 5、组织问题、人浮于事 • 6、缺乏经营意识，一直亏损或盈亏不平衡 • 7、缺乏成本意识，费用得不到控制 • 8、公司的计划与现场脱节 • 9、企业为了销售额，盲目多元化扩张 • 10、组织官僚，制度僵化 • 11、无人关心核算关心利润，或错误认知利润 • 12、组织与员工距离远，心思不统一。
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稻盛和夫简介（2）
• 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯 一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公 司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本 田公司的创始人本田宗一郎）
• 稻盛和夫与原日本民主党代表小泽一郎交往甚密，其也是 热心的民主党支持者之一。2008年9月21日小泽再度当选 民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。
• 核心：
– 伙伴
• 形式：
– 共同经营 – 有较高自由度，更需要经营理念
经营权下发给阿米巴领导
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实现全体员工共同参与经营
• 目的：
– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共 同参与经营。
• 化解劳资对立的“大家族主义”
– 告诉员工公司实情
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
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划分阿米巴 委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
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设立正确的组织结构
• 名词解释：SDU---战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。
•
SBU---事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。
导入的阶段和内容
• 学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质、阿米巴的构成、组 织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。
• 导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和应用、经 营哲学与战略体系的构建；
• 巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及量化分权 体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建；
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商业理念
• “君子爱财，取之有道。” • “君子散财，行之有道。” • 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为
对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来 意想不到的成果。”
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思维方式
• 他建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上 者，人格第一，勇气第二，能力第三。
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
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什么是阿米巴经营模式
• 阿米巴是一种经营方法，也是一种组织形 态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组 织划分成一个个的小团体，通过独立核算 制加以运作，在公司内部不断培养具备经 营者的人才，实现全体员工共同参与经营 的全员参与型经营
1以企业的经营哲学和经营管理理念，经营原理
原则为指导
阿米巴
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阿米巴
整个公司看做一个大的阿米 巴；SBU（战略事业部）理 解为小一点的阿米巴，是独 立核算的经济单位，SBU继 续划分为小的阿米巴（minsbu）微事业经营单位；再继 续划分就是cell-sbu ,就是稻 盛和夫讲的阿米巴小集体。 P1-P5是SDU(战略发展单元)
• 1985年接待时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府 要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳 能发电设备”
• 向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支 持
• 开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动
• 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地 区有代表性的12所大学的学生提供奖学金
阿米巴经营哲学培训
2015.08.21-2015.08.23培训笔记
稻盛和夫
阿米巴经营
稻盛和夫简介
• 1932年出生于日本鹿儿岛 • 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 • 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） • 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅
• 2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲
• 2009年受邀参加国庆观礼
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成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。
• 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时 更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡 献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的 「盛和塾」校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲 学被日本企业界奉为圭臬。