1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
要谈些什么？有要求么？
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我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义
❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、 Q值）
❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件 清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT）
– 发展资源与承诺
– 填写面谈记录表（反馈给人力资源部）
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附：个人能力总结（仅供参考）
2003/7
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目录
能力回顾
优势分析 劣势分析
个人感想（自选）
下一步发展（自选）
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优势回顾
短期
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人
管理自己
•进取心 •服务客户
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
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我应该如何进行评价
提前了解 被评价人 背景资料
给出能力评分
被评价者 述能
四项管理能 力的得分
给出定性评价
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上下级的反馈面谈
由直接上级进行一对一的反馈
• 时间：圆桌会议结束后
• 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展
• 理念：坦诚沟通，对话与承诺
• 沟通内容：
– 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足） 找出原因，鼓励提高
– 沟通发展方向，听取个人的发展设想
– 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件
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如何将人员放入九格图
采取立标杆法：
当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参 照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他 放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过 程中可以对第一个标杆进行调整。
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圆桌会输出结果
❖ 九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布） ❖ 高潜质人员发展计划
•也要有具体事例
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写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
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4
述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
人
管理自己
管理团队
短期
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•进取心 •服务客户
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
业绩：高中低 参考近1－2年的P值和Q值考核成绩确定， 可以在271的基础上适当调整
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对九格图定位的解释
潜力
可视情 况而定
重点讨论的高 潜质人员（约 占10－20％）
第9格意味着什么？
是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。
高 7 89 中 4 56 低 1 23
能力优劣势 评价和建议
确定综合能力 的高中低，推 荐上圆桌会的 人选
关于如何评价以及述能会注意事项，会议主持人将与您事前沟通
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
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学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ；
3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流 水帐”上？
2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自 己做事的结果？
3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会， 还是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
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述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会；
态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度
述能会输出结果：在 四项能力上的优劣势
业绩：1－2年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？
1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？
潜力
❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会
❖ 了解述能会的一些注意事项
2020/4/27
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为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。
•结果导向 •系通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
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优势分析
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
进取心：维持优势时的危机感
个人理解
•能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分
•全情投入负责的每一件事
2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述 职。通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持 续的业绩提高奠定基础。
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3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
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圆桌会的会议流程
直接上级就以下三 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
每格与升职、发展的关系？
9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。
低中高
业绩
被归入某格后是否就被定性了？
九格图是动态的，一年一评价。根据 发展情况，人员会有变动。
九格图？都代表什么 意思啊？
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能者多劳！ 感受体会 对下属的授权和信任不够。
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劣势回顾
短期
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人
管理自己
•进取心 •服务客户
•结果导向 •系统思考
管理工作
事
管理团队
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
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劣势分析
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
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写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
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如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果