＜岗位职责＞第一部分职位体系绩效考核解决方案绩效考核咨询的四大基本出发点第一，明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。
公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是对组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二，关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。
人们正真努力工作的动力，是真的自己努力之后，有什么结果。
关键业绩指标，就是明确告诉每一个人努力之后，会有什么结果。
第三，业绩检查监督人们只会做你检查的，而不会做你希望的。
每个业务经理，首先应当是人力资源经理。
管理就是让别人实施你的想法。
第四，业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军。
所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是；第一，运动员知道他自己离冠军有多远；第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不在花力气做无用功绩效考核的关键在于两点一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。
一个优秀公司之所以能够优秀，关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来。
一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。
如果你在担任麦当劳公司的运营总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万美金。
如果你是一个不知名公司的运营总监，出的年薪就可能只有几十万美金。
同样一个人，同样规模的公司，甚至哪怕你的水平比麦当劳运营总监高，开出的价码确实有对方的十分之一，为什么？这就是我们的结论，一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。
为什么麦当劳如此有价值呢？是因为麦当劳只是做简单的汉堡，却能成为全球500强，成为世界著名品牌。
为什么麦当劳取得如此好的业绩呢？我们相信，是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作好的才能，所以，不但麦当劳的运营总监值几十万，就是麦当劳的普通员工，到其他公司应聘，也比一般公司的一个容易接受，工资也会通常比其他公司员工来的高。
那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值？那是因为麦当劳始终坚持如一的经营方针：“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的客户提供Q.S.C&V（优质、服务、清洁和物有所值），是我们对客户唯一的承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。
”麦当劳公司创始人雷 .克洛克1980年目录Part I明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线咨询要点：一对一的责任体系——建立起公司所有的事都有人自动负责的机制咨询要点：明确工作的是非界限——所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来第一部分：建立一对一的职位体系··9绩效黑洞：没有清楚的组织结构佤职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况1、岗位责任：搭建职位体系的三大原则原则1：完整性—保住下气怡声有的关键职责都落实到岗位原则2：清晰性—保证各部门所负责的任务都是明确的，部门间不出现扯皮原则3：精简性—设置职位体系的目的是为了完成任务，砍掉无用的职务2、岗位责任：职位体系的两大组成部分高级管理层职位体系设置：依据公司战略，根据战略的需要决定职位的增减中层员工层职位体系设置：依据战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减3、岗位职责：职位等级架构图设置的三步法第一步：宽带原则—让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望第二步：选取基准岗位—在每层的的若干岗位中选取一个岗位作为基准岗位第三步：评分、分级—对在同一支的员工进行评分、分级第二部分：公司经营方针下的岗位贡献说明书··17绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司仍然业绩不佳1、岗位贡献：明确公司经营方针起点依据：经营方针是为顾客创造价值的关键措施，是所有岗位的责任起点是非界限：与经营公司方针相一致的，公司就鼓励，与经营方针向违背的，公司就反对优秀公司操作模板：麦当劳—清洁工为什么能成为CEO？结论1：麦当劳公司之所以能够获得优秀的业绩，关键在于始终如一地坚持经营方针结论2：只有做事符合经营方针的人才能脱颖而出结论3：只要与经营方针一致的就会被鼓励绩效黑洞：公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的论据2、明确部门目标的三原则原则1：工作目标一多就没有重点，所以工作目标一般不超过三个原则2：每个工作目标要定义结果，分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”原则3：不同的工作目标应针对不同的工作内容，不应重复3、明确结果的两步法第一步：由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门牌号的关键结果第二步：根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，再由公司决策层审批实施操作模板（一）：主要部门的工作目标操作模板（二）：部门结果承诺责任书4、明确岗位贡献说明书两步法第一步：明确什么是岗位贡献一不看苦劳看功劳，不看说了什么，只看做了什么第二步：制定选拔要点一重点要求和底线要求两者缺一不可操作模板：常见职位的岗位贡献说明书PartII关键业绩指标：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的咨询要点：关键业绩指标（Kpl）是量化公司战略目标的唯一通路咨询要点：什么指标重要，高层就强调什么并量化它，不量化就说明它不重要第一部分：关键业绩指标（KPl）·90绩效黑洞：每个人都有很多个，不可量化指标，便是否为公司的经营目标做贡献呢？什么是关键业绩指标？—量化的是把企业的战略目标分解到各部门和岗位关键业绩指标设定的四大原则——目标导向/可控性/可操作性/敏感性关键业绩指标两项标准——定义应该精确、易懂、完整/能够计测第二部分：生产制造型企业业绩考核系统··91绩效黑洞：人们不知道做了以后结果是什么？1、部门分类与kpl指标分类三大部门分类：一线部门（业务）/生产及相关部门（生产、技术、质量）/职能部门四项指标分类：财务类/顾客类/内部营运流程类/学习与成长类2、常用kpt的举例及操作模板必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心常用的kpl举例：你的指标重点类哪里，你企业的竞争就在哪里KPI操作模板：人们只会为明确的预期而努力，知道自己的业绩方向销售系统操作模板：营销总监/销售部部长/销售部副部长/市场经理/销售大区督导生产系统操作模板：生产质量部长/安全生产部部长/设备能源部长/研发中心经理/动力分厂厂长/机修车间主任/物流配送中心经理服务系统操作模板：人力资源部部长/财务部部长/企划部部长/总经办主任/监查审计部部长/工会主席/采购中心经理3、不同级别考核系数职务系数——公司调节不同岗位绩效奖金发放的工作管理层短期考核职务系数表职务系数设定说明职务系数的制定方法部门奖金构成表第三部分：流通型企业业绩考核系统··118绩效黑洞：没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式1、流通行业kpl举例行业业绩驱动因素——关键指标体现行业特点物流活动KPI：运输计划/运输过程/库存过程/客户服务/财务指标/营销活动KPI：渠道空间绩效/商品管理绩效/宣传促销绩效/服务绩效2、kpl分解过程举例指标分解：千斤重担人人挑，人人头上有指标/人人有事做，事事有人做3、某商贸企业单位kpl分解结果举例营销系统的操作模板：销售总监/市场总监/大区销售经理/渠道专员/店面经理物流系统的操作模板：物流配送中心总经理/采购总监/储运总监/仓管/运输管理人员服务系统的操作模板：信息部经理人/人力资源部部长/财务部部长PartIII业绩检查督导：通过检查与督导确保战略的执行和纠偏1、咨询要点：人们不会做你希望的，人们只会做你检查的2、咨询要点：做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制第一部分：建立绩效检查会议制度系统··1321、检查会议的程序：企业会议的四种类型——JJ短阵“群众会”——大议题大民主：十分重要，需要共同讨论决策的绩效检查会议“常委会”——大议题小民主：十分重要，但只需少数人集中决策的绩效会议“圆桌会”——小议题大民主：不十分重要，但参与范围、人数多的绩效会议“小组会”——小议题小民主，小范围的即时会议2、检查会议的操作模板模板1、部门绩效考核标准表模板2、部门牌号绩效改进措施表模板3、分享会议纪要模板模板4、员工绩效考核四步法模板5：员工绩效行动改进表第二部分：通过督导实现业绩增长··1441、每个经理首先都是人力资源经理督导就是事前控制——每个管理人员都是一个绩效的督导者管理者要对三大结果负责——公司的盈利/客户的满意/员工的成长2、时间管理——绩效督导者的自我管理工具时间管理的六项原则：明确目标/制定计划/要事第一/二八原理/避免冲突/遵守规则时间管理的五大陷阱：计划陷阱/授权陷阱/控制陷阱/杂乱陷阱/消极陷阱时间管理的九步法：记录你每天的时间安排/每日时间分析/分清习贯的好坏找出浪费时间的事情/摒充浪费时间的事情/设定优先次序每周计划与成果承诺/时间分配和行动计划/安排优先考虑的事3、绩效督导的六大方法分析差距：同期横向比较/不同期纵向比较正面沟通：可以采用物质奖励的口头表扬/奖励唯一的依据是工作结果负面反馈：适当运用负面的反馈/给予建设性反馈的原则/探讨方法及时批评：明确问题阐明期望或目标/说明后果/征询员工的意见，并做出总结概括正式和非正式指导：个人层面与公司层面/正式场合与非正式场合训练员工：准备工作说明示范练习追踪考核4、业绩考核：我们必须每天都将业绩告诉每一位员工第一部分某大型服务型企业绩效考核方案··174本案例适合于绝大多数服务型企业1、二级考核管理体系——各司其职公司：集团总部负责整体考核制度和思想的建立和实施监督总部各部门/分公司：负责将集团的制度用到各分公司，并实施和应用到薪酬体系中去2、两种考核周期——季度和年度季度考核：较短周期，利于及时发现问题并改善年度考核：长周期，利于员工业绩的评估3、双向沟通的评价过程——客观、公正利于员工的不断成长整个考评过程分为6个步骤：员工自我评价；主管评价；员工、主管面对面沟通；总经理/总监确定考核等级，人力资源部汇总考核结果；业绩改善4、业绩改善期——谨慎淘汰每季/年度考评的最差级别员工不被立即淘汰，是进入改善期，改善不达标的才被淘汰5、考核等级强制分布最好A级比例为：10—15%；最差E级比例为5%左右：中间B、C/、D比例和为：80%第二部分：某民营高科企业绩效考核方案··188本案例适合于：绝大多数高科技企业1、定期检查：以干部考核评价为例，考核分季度和年度两种考核周期。