方针
可测量性 管理
分解测量指标 分解测量指标
SP1.3
技术趋势图
13
项目管理体系的建设和优化
确定项目管理目标的原则
心理与意识 个人愿意干
1
SMART原则
明确
可衡量 可达到
生理与资源
经过努力可以实现 的，而非天方夜谈 定量为主，定性为 辅
S——SPECIFIC
M——MEASURABLE
定性与定量
A——ATTAINABLE
项目经理的 权威 全时为项目 工作的人员 百分比
很少或没 有 几乎没有
有限
小到中等
中等到大
大到几乎 全权 85-100％
0-25％
15-60％
50-95％
项目经理的 角色
项目经理角 色的常用头 衔 项目管理行 政人员
部分时间
项目协调 员 /项目 主管 部分时间
部分时间
项目协调 员 /项目 主管 部分时间
项目过程控制总体思路。 输入和输出的要素。 包括： 包括： — 企业项目实施策略 — 数据和信息 — 产品各阶段控制思路 — 计划和报告 — 过程控制方法 — 风险 — 可以交付的成果 5
过程控制。 包括： — 工作流程 — 工作方法 — 操作规则 — 作业指导
职责。 包括： — 职能部门和角色 — 对项目阶段和实 施步骤的贡献。
作业指导文件
对每项工作 的具体作业 规定，包括 • 职责 • 程序 • 输入 • 输出 • 方法 • 技术要求 ……
基础工作
支持体系运 行，包括： • 标准 • 定额 • 表格 • WBS • 工作包 • PMIS
工作手册 管理要素和专业之间相互关联或相互作用的表述
10
项目管理体系的建设和优化
管理方针是企业价值观在某一业务或职能领域 的体现
效果与效率
有时间节点为界定 条件
R——REALISTIC
T——TIME
现实
时限
2 3
期望原则
目标设定如摸屋顶，高度是跳起来摸得着的，要有报酬，报酬 要达到能激励人跳起来的程度 目标设定时，主管要与员工共同参与，而不是单方面下达，这 样定的目标比较科学和合理。另外，员工参与目标的制定过程， 也是承诺过程，对完成目标负有责任
3
2
项目数量增长带来的资源可能出现缺口，监管可能 出现漏洞，导致项目失败风险增长
• • • • 在项目生命周期中，项目范围不断发生变更 一组资源在同一时间被多个项目管理 经常需要从外部雇用分包或供应商 客户和管理层需要来自单一渠道的清晰的沟通
8
项目管理体系的建设和优化
目 录
• 建立有效的工程项目管理体系 • • • 施工企业项目管理体系的结构及其构成要素 项目管理体系的构建 项目管理体系的标准化及三位一体优化整合
建设地点 工程形式 结构 支出 一次性费用 功能 使用者满意程度 收益 经常性费用 经济性 建设时间 设计时间 时间 使用期限
施工时间
征地费用
工程造价
其它一次性投入 15
使用费用
维护费用
项目管理体系的建设和优化
项目组织形式有多种选择，根据项目规模、 类型、分布和企业特点确定
职能型 总经理 职能部门经理 员工 员工 员工 项目协调 项目协调 总经理 项目经理 员工 员工 员工 项目型
项目生命周期 输入
投标签约阶段
启动 控制 计划 执行 交付
施工准备阶段
启动 控制 计划 执行 交付
施工阶段
启动 控制 计划 执行 交付
竣工阶段
启动 控制 计划 执行 交付
回访保修阶段
启动 控制 计划 执行 交付
输出
项 目 管 理 手 册
定义过程 定义组织如何将项目看作一个整体来处理 定义各职能部门如何对过程起到帮助作用
• • • 由组织高层制定 体现组织总的意图和方向 包括4个方面： — 与宗旨相适应 — 满足要求的承诺 — 持续改进的承诺
• 价值观（意识）实现途径和保证
• 简洁、形象、生动、内涵丰富 • 宗旨和使命是组织成员在深入了解和把握组织存在的价值 和意义的基础上，对组织存在价值的高度凝练和概括。 • 管理方针既应是富有激励性的，又应具有组织特色
GB/T24001-2004/ISO14001：2004【3.8】： 1：管理体系是用来建立方针和目标，并进而实现这些目标的一系列 相互关联的要素的集合。 2：管理体系包括组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和 资源。
3
项目管理体系的建设和优化
用系统化的思维方式，规范项目的工作流程、操作规则及操作 方法，有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段
— 制定和评审目标的框架
• 沟通传达、保持持续适宜性
采取各种方式（会议、宣传、培训等）将 其深入贯彻到所有部门和岗位，使人人理 解其内涵并为之而奋斗
管理体系运行中要加强和规范对管理方针的管理，采用监督、检查、考核、奖惩等措施， 使其成为企业管理宗旨和方向，成为全体员工的管理活动的座右铭和处理管理问题的最高 准则。

为不同的部门提供信息，加深彼此的了解
• 构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验；建设项目管理最佳实践库，它是企业项目管 理的重要智力资产；员工重复使用企业最佳实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效 • 通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保项目的有效实施，为企业创造良好社 会效益和经济效益 7
公司管理体系
公司管理标准 工作手册 公司技术标准 通用的企业项目管理方法 系统的项目管理制度 QMS 项目管理体系 项目管理IT平台建设 项目经理培养体系 适应项目管理的组织结构优化 OHSMS
ISO21500
EMS
ISO9000 ISO14000 OHSAS18000
项目管理文化建设
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目管理体系的建设和优化
项目管理的组织与职责应当把握建立项目管理体系的核心问 题及出发点—— 法人管项目 + 项目经理责任制
法人管项目
• 确立企业法人在项目管理中的主 体地位 • 企业通过建立并有效运行项目管 理体系，对项目实施有效管理 • 企业通过考核和评价不断改进项 目管理过程和项目管理体系 • 企业通过奖罚建立有利于项目管 理的激励与约束机制，创造有利 于项目管理的企业环境和业务平 台
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项目管理体系的建设和优化
项目管理方针的作用
• • • • • • • 作为项目管理体系的纲领，为组织提供关注焦点 作为领导组织进行项目管理业绩改进，实现项目预期效果的一种手段 作为组织的总方针和战略的组成部分 作为组织利用资源，实现项目管理目的的引导 作为管理承诺的证据 作为增强顾客和相关方信心的一种手段 作为提高员工意识，增强员工能动性并激励参与的一种手段
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参与原则
项目管理体系的建设和优化
企业层次的项目管理目标同项目层次的管理目标并不相同
企 业 的 项 目 管 理 目 标 企业的项目管理目标
合同质量 实施效果 顾客满意率 项目检查监督
瞄准高端项目
结算率
合同履约率 年度工伤频率
年度优质工程
消灭亏损项目
工程兴建和使用的目标系统 项 目 层 次 的 管 理 目 标
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项目管理体系的建设和优化
企业的项目管理方针为项目管理目标的制定提供方向和框架
使命 使命
自身需求
组织目标
商业目标
客户需求
愿景 愿景
项目质量和过程性能属性
SP1.1 QFD 第一层
宗旨
意图
SP1.4 子过程1 子过程2 子过程3 子过程4
项目定义过程
SP1.2 QFD 第二层
分解测量指标
技术控制图 技术挣值分析
项目管理体系的建设和优化
构建和优化项目管理体系面临专业化、区域化、标准化、国 际化、信息化诸方面的挑战
1
广泛的适应性
• 各层级（子分公司、项 目部）项目管理体系层 层递进？ • 同“贯标认证”的协调 • 管理理论的进步，管理 深度及广度的拓展，新 的管理手段逐步熟悉 • 对企业战略的支持和诠 4 释
项目管理体系的建设和优化
项目管理体系文件架构
第一部分 指导性文件
标 准 术 语 支 持
第二部分 过程控制文件
第三部分 支持性文件
第四部分 操作指南和操作模板
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项目管理体系的建设和优化
项目管理体系的作用
• 通过将过程形成文件以达到作业的一致性
• 提供明确和有效的运作框架 规范并指导管 理过程 一致的项目管 理方法 通用的项目管 理术语 方便的新员工 培训 可展示的质量 保证 积累过程经验
项目经理责任制
• 企业制定的、以项目经理为责 任主体，确保项目管理目标实 现的责任制度
• 项目经理责任制应作为项目管 理的基本制度，是评价项目经 理绩效的依据 • 项目经理责任制的核心是项目 经理承担实现项目管理目标责 任书确定的责任
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项目管理体系的建设和优化
企业层建立适合于项目管理的组织体系和运行机制
施工企业项目管理体系建设与优化
何成旗 上海攀成德企业管理顾问有限公司专家顾问 第二十二届中国“建筑施工企业卓越运营管理模式”高级研讨会 中国•北京 2010年12月
项目管理体系的建设和优化
目 录
• 建立有效的工程项目管理体系 • • • 施工企业项目管理体系的构成要素 项目管理体系的构建 项目管理体系的标准化及三位一体优化整合
项目管理体系同组织发展阶段、组织愿景、组织 战略的协调性
• 必须适应组织生命周期的发展阶段 • 项目管理体系具有持续改进的机制 • 合理区别组织发展阶段与组织的愿景
项目管理模式的规范化