of sources） 认知偏误（conginitive bias） 过去经验（past experiences） 情绪的影响（emotional impact）
沟通的组织障碍
信息泛滥（Information
时间压力（time
overload）
pressure） climate）
没有胆（识） 往下沟通 没有心（情） 水平沟通 没有肺（腑）
GM
SM
PM
FM
A
B
C
D
往上沟通
时间安排＋
＋任何地点
准备对策（答案）
—— 一个以上 优劣对比＋可能后果
往下沟通
了解状况（瓶颈）
多学习、多了解、多询问、多做功课，而后要 求反思
提供方法＋紧盯过程
给予尝试机会
水平沟通
我认为我的上司了解我 _________%
（ 个性、专长、兴趣、特质、情绪等）
指导学员解释百分比的分布现象（如下图）
指导学员解释百分比分布现象
完全不了解
完全了解
如何做才能让上司了解和赏 识你？(一）
自动报告你的工作进度
——让上司知道 对上司的询问，有问必答，而且清楚 ——让上司放心 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 ——让上司轻松 接受批评，不犯三次过错 ——让上司省事
沟通的三个基本问题
基本问题是“心态”（Mindset)
基本原理是“关心”（Concern） 基本要求是“主动”（Initaitive）
沟通的基本问题是“心态”
良好沟通需要克服的三种不良心态



自私 — 关心只在五伦以内 自我 — 别人的问题跟我无关 自大 — 我的想法就是答案
沟通的基本原理是“关心”
THE
END
THANKS!
沟通的基本要求是“主动”
公司是一个系统（SYSTEM），系统要求员工 需要有两种良好的习惯：


主动地支援
主动地反馈
思考：日文“自动”比中文“自动”左边多个单立人，有什
么不同？
沟通的过程
发讯者 编码 渠道
解码
收讯者
沟通过程中的两个关键问题： 编码：话怎么讲？ 解码：话怎么听？
编码的技巧：话怎么讲？
表现积极行为的6种方法（一）
基本型
——直截了当地说出自己的想法和意见。
谅解型
——同情对方，但是说明自己的需要。
提示型
——指出过去的承诺跟现状有所出入。
表现积极行为的6种方法（二）
直言型
——提醒对方，他的行为对你将会有不 良影响。
警戒型
——告诫对方，若不改弦更张会有什么 后果。
询问型 ——希望了解他人的立场、感受或愿望。
认知曲解的例子：
两条直线那一条长一些？
渠道扭曲的原因
使用符号或者语言不当，内容矛盾 遭受干扰
接收者有问题
扭曲的渠道
课堂练习：

每两人共分一张A4白纸（每人 半张） 将半张纸撕成一样大小四条 将每一条放在另一条中间的部分
1

2 3
4
找一个人说明右图的排法，并用 嘴巴将给其他人听，手不能动， 其他人可以提出各种疑问，排出 如图所示的排法
沟通的个人障碍
地位之差异（differences in status） 自上而下的沟通更容易更快些，下属跟上级沟通很困难也很 慢，因此建议主管应该有两张办公桌，一张好的在办公室里 面，一张跟员工的一样，放在员工旁边； 沟通时不宜过多搬弄专业术语：打一个I.V.（医生专业术 语），对抗善意第三人/法条禁合（律师专业术语），最近正 好除权（证券公司专门术语） 来源的信度（credibility
改善会议沟通的 7点心得（二）
谁在浪费时间？ 会前发放会议议程表，随意参加人员可灵活决定安 排时间； 资料在会前发给并阅读，一进会场就是直接讨论和 表决；
谁结论 ？ 没有结论的会议坚决不开； 开会的逻辑：自己事前可以预备答案，但千万不要 低估下属的能力，轻易拿出自己的答案，首先要鼓 励他们、要求他们、利用他们得到最佳结论，确实 没有答案，自己预备的答案便是最佳方案；
如何做才能让上司了解和赏 识你？(二）
不忙得时候，主动帮助他人
——让上司有效 毫无怨言的接受任务 ——让上司圆满 对自己的业务，主动提出改善计划 ——让上司进步
行为（肢体）语言（一）
= 动作＋表情＋身体距离
领域行为
——居家、办公室、开车、洗手间、饭桌上的汤 和酒
礼貌行为
——鞠躬、敬酒、上车座位、会客室座位、至门 口接待、接电话上自称、读名片、上下楼梯、拥抱
——影响编码的4个条件
技巧
案例：“对不起，先生，我们没有您要的东西”
态度 案例：“到口的肉没有咽下去，痛苦的很”
知识
案例：中国股市奇怪的“分离”现象 不同文化背景 案例：中国酒文化与世界其他国家酒文化的差异 中国南北方酒文化的差异 （河南酒桌上的规矩：“头三尾四背五肚六”）
沟通渠道
提示：
没有明确目标和秩序 没有准备，主管失控 无法发言或离题 盲从或漠然 无人负责也无人追踪 太多人参加
余先生为改善会议沟通 设计的会议室
（参照国外法院布置设计）
主席
导言人 必须参加 随意参加
改善会议沟通的 7点心得（一）
谁参加？ 参加的人分为两种：必须参加和随意参加 谁主持？ 谁控制？ 主席：控制秩序 导言人：控制时间 观察员：控制全场 谁先发言？ 由下而上，由外而内 谁负责和谁跟踪？ 这两件事散会前如果没有结果，就是召集人的事 谁召集会议谁负责，除非找出负责人
主动＋体谅＋谦让 自己先提供协助＋要求对方配合 分析利弊＋双赢结果
传言的目的
为了减低焦虑
为了搞清楚支离破碎的消息 做为联合群体的一种手段 做为拥有地位或权力的象征
面对传言怎么应对？
立即公开事实真相 马上说出公司准备采取的对策 立刻付诸实施并不断修正
课堂练习
智慧一滴：
如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。
沟通的目的
控制成员的行为
案例：“盯”出来的星级酒店 长江三角洲最好的酒店苏州吴宫喜来登酒店每天乘电梯上上 下下30多次的荷兰老板 激励员工改善绩效 案例：艾森豪威尔将军与挖战壕的大兵 表达感情 案例：安利业务人员的“情感分享” 流通信息 案例：日资企业管理人员工作交接时的“备忘录”
注意他的状况与难处 案例：帮顾客拿书到柜台结账，并送书上飞机的书店管理员 注意他的需求与不便 案例：美国IT公司派按摩师为员工提供服务； 允许带玩具上班的美国公司 允许穿拖鞋上班的美国公司
注意他的痛苦与问题 案例：阳光酒店床上的提示牌”本酒店床上床饰用品是羽绒 制品，如果您对羽绒过敏，请告知前台，我们将为您更换其 他的床饰用品“
有效沟通
主讲：余世维
哈佛大学企业管理博士后 牛津大学国际经济博士后 美国诺瓦大学公共决策博士 国际经理人协会特邀讲师 曾任：美国雅黛公司副总裁、日航副总裁 现任：美国福顿集团中国总经理 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事
善于沟通的能力
保证人际关系顺畅
美国成功学大师卡耐基这样说：“所谓沟通就是同步。每个人都 有其独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。” 可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需 学习才会具备。
组织氛围（organizational 信息过滤（information 缺乏反馈（absence
screening or filtering）
of feedback）
讨论问题
叙述一下你和西方人（美国人等）沟通 时，所体验的文化差异、性格差异、习惯差 异。 有什么值得我们学习的地方？
赖副总与外国朋友交往的三个故事
在沟通试验中各长方图形排列情形
1 2
讨论问题
从沟通的角度说明下列这句话的意义：
“失败或倒闭的公司，也都一样有总经理，都 装电脑，都在开会，都打广告。”
案例：健力宝前总裁张宝被刑拘
（张总裁与下面的沟通有很多障碍）
启示：
作为总经理开会有以下几点注意：
后讲，多听人讲；少讲，重要的是作结论；
一般公司举行会议， 有哪些通病？
沟通循环
尊重地听 澄清你的了解
提出你的观点
确认对方了解 你的观点
对“有效倾听”你有什么建议？
提问题 停止说话
少批评
不要打断对方 集中精神 站在对方立场 让对方轻松 控制情绪
跟别人面谈，要避免那些“小动作”？




ห้องสมุดไป่ตู้
角落 关门 低声 狼顾 亲密关系
沟通的方向
往上沟通
工作久了就应该加薪吗？
（ 按人的价值付薪资,不论“苦劳”和“年 限”）
沟通需要多少时间就就告诉我多少时间，
麻烦您了，好吗？
微笑并不等于赞同，只是出于礼貌和客
气
障碍的克服
利用反馈
回报（回头报告） 事前问清楚，事后负责任
简化语言
讲话要有重点 善用比喻
主动倾听
两只耳朵一张嘴 分析与思考
行为（肢体）语言 （二）
保护或伪装行为
——扣桌、抖腿、攒扶手、摸鼻子、摸 茶杯、双臂交叉、手插裤袋。
暗示行为
——手势、扬眉、耸肩、脚打节拍、站立地点 （精神病患者喜欢角落）
讲话的态度



积极 侵略 退缩
一般人日常行事多半也能积极自主；只是一旦面临 困境，侵略或退缩行为便占了上风，所以 让自己 更积极，并把积极行为运用到逆境中，才是人生的 真正意义。