（岗位职责）职务评价的细化（顶级别）知识结构定义：知识是评定工作对事实、理论、术语、概念、程序、技术的理解能力。

知识不是天生的，而是获得的。

它能够从正规的学术、职业或工作培训中获得，也能够是从工作经验的积累中得到。

知识和技能有关，但又不同，壹般认为技能是应用知识的熟练程度。

讨论：于评定中，只考虑对职位的最低知识要求，这能够从于职人员工作前资格考察得到验证。

不能以下列作为评定基础。

●超出最低工作要求的个别于职人员的知识层次。

●为其它目的，非职位评估设立的录用标准。

●单位内部的特殊政策或惯例，通常于六个月或更短的工作实践中获得的知识。

级别定义：1、包括阅读和理解非专业化的壹般交流和简单指示，以及手工检查等书面资料，加减整数或简单操作机器的能力。

2、包括阅读、理解用简明而反复使用的专业术语表达的简单指示和交流，如安全指示、标签上的预防措施等。

仍要求能够操作机械设备，进行简单的信息输入记录表格或自动化记录系统，以保持这壹系统的运行。

另外，要求有做工作记录的能力，包括加减整数和简单小数的能力。

3、包括阅读和理解有关资料、图纸、文件。

理解重复出现的单位内部及单位之间的商业信件。

且要求具备壹定常规保养知识，必须能够清楚地书写词名。

具有计算能力，包括整数乘除和简单小数。

4、必须能够理解专业的技术操作程序和公式，包括机器操作，数据输入，验证、清算帐目，实验程序等，要求足够的语言能力，能组织清蜥的书面文字，计算能力包括整数、复合小数和百分数的加、减、乘、除，以及公式计算。

这个级别要求有壹定词汇量，以及业务能力，如起草、薄记、PC机操作等。

.5、要求能阅读和理解复杂的业务操作、工作程序、政策、手册：理解和应用专业图表、图纸、转换表格、符号语言；建立自已独特的表格、档案记录等；起草方案和信件，检查他人工作质量；理解和运用代数、几何、统计和科学计数法；对基础物理、化学、工程、财务及其它专业知识的理解。

于这壹级别，通常要求有理解和应用该系统的知识，而不是建立系统的知识。

6、包括职业的如会计、工程、经济、人才资源、计算机及其它学科的原则、程序、方法、技艺的知识要求很高的文化、创造性或数学技能，而学术知识是其次的，处于这壹级别的典型工作是要求掌握建立基本操作系统的原则和程度的足够知识。

.7、于这壹级别，要求有先进的专业知识，或具有研究学生的专业知识，或者具有俩方面的大学专业，如化学和生物，工程和管理等。

.8、要求是专业或商业领域有创造力的专家所具备的知识，经常是某壹范围内具最高学识的。

9、具备参和有关理论数据或实验方法应用发展的研究及创造活动，且对此作验证测试所需的知识，能够要求具备二个领域PhD程度的知识，可能为相当于高级研究人员的知识程度。

10、层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。

.一、复杂程度定义：“复杂性和判断力”是评定壹个工作对受过全培训或合格的于职人员的难易程度。

影响“复杂性和判断力”包括工作本身性质、任务的变化、指导的有效性、工作的范围等。

讨论：壹些工作于本质上就比其它的难，它们要求职员付出更多的脑力活动，而且更富挑战性。

（或者于某些情况下，更易使人挫败）对某壹个工作来说，它包含不同层次复杂性和判断力的任务，所有的工作均包含具有挑战性的部分和常规的，甚至是重复的部分。

所以于评定时，要找出整体的特性，或者能代表60％之上时间的特点。

不要受不经常的、断断续续或紧急情况的影响。

级别定义：1、常规或高度重复的工作，简单，员工很少或不需做选择，或者员工于详尽的指导下，仅作简单判断。

.2、常规或重复工作，只要按照常规或简单应用已知的规则和程序，运用壹定判断力做出决定，可是通常即使该决定是错误的，也只导致微不足道的，且且能被纠正的损失。

.3、大部分是常规或重复工作，要求应用不同的规则和程序，做出的决定影响质量、准确度以及结果的正确性。

可是这些决定是于有明确规定的惯例指导下做出的。

.4、半常规的或多样化的工作，要求应用已建立的原则或独立思考做出决定。

该决定对完成指定的目标是很重要的，同时需要修改已有的方法、原则和惯例来适应不同条件下的变动。

.5、只有抽象的指导、目标、政策、条件和经常变化的问题，要求相当的判断力，应用事实依据和基本原则建立壹定方法和技巧来解决问题。

.6、要求有分析能力，计划各种交织于壹起的活动，有时需要壹个之上部门配合，要求有解决问题的能力，且且不是应用普通原则就能解决的。

.7、承担考虑和分析公司主要问题的责任，要求能够推荐和影响公司长期政策，如人事、财务、工程、市场营销策略等。

.8、参加重大决策及长期项目制定，包括对全部数据的全面分析，且做出具有指导意义和作为总则的决定。

9、要求于政策制定中对有重要意义复杂问题分析。

于考虑整个公司的政策、项目、建议等决议时有很强的辨别能力。

二、责任范围定义：“责任”是评价员工于整个公司或某个部门可能的影响力。

“影响力、不仅指常规的收益、花费和收入，且指那些难以用数量来描述的，如产品质量和开发、财务管理、物料管理、信息管理、人力资源管理、内外部关系、仪器设备使用等。

这个部分包括俩个内容：行动的自由度和范围。

讨论：壹项工作如果是全常规化的或有严格的限制和监督，那么不论业绩如何对整个机构不会产生什么影响，另壹方面，拥有真正权力的人如果发生错误或取得成就，均将会产生重大影响。

行动的自由度能够用以下几个尺度来衡量：●制度化限制，从特定的书面指示、政策到外部的法律、法规。

●工作情况考察，从工作进行中至工作完成后和预期目标对比。

●工作目标时间表，包括每天的标准至几年后的目标。

●任务多样性。

●允许或要求的主动性，范围从无至几乎没有限制。

于任何机构里均有不同程度的行动自由度，可是于本手册里只定义了8种。

从中选择最接近的，尽管可能不完全确切。

范围以机构和影响大小评估。

于某个职位上有很高的独立性且不意味着有很大程度的活动范围，因为壹些工作本身是自我限制的。

本项工作的评估以最大范围为准，低职位的工作自然地比管理工作的范围小。

范围级别：A、主要影响自己的工作，仅偶尔影响他人的工作。

B、主要影响本部门直接有联系的工作，对其它工作的影响很小。

C、主要影响本部门，对部门间的工作影响有限。

D、对本部门有重大影响，对部门间中等程度影响。

E、对部门、公司有重大影响，对合作人员有影响。

F、对整个公司有影响，且对部门工作有实质性影响，对合作人员有重要影响。

G、对整个公司工作有重大影响。

三、人际关系定义：“人际关系”是衡量部门、公司内、外部人际间有效交流，包括最低的直接信息交流至最高的复杂商讨。

这个因素反应交流的重要性和相对频繁程度以及效果。

讨论：“人际关系”概括人和人、人和团体之间接触和联系，能够通过电话、信件或面对面直接交流；能够是和其它员工或本单位以外，如客户、卖主、政府官员等。

大多数这样的接触是壹对壹或壹对多个人，它也包含说服他人的技巧。

评定工作时，选择工作中经常要求的最高人际关系处理技能，例如，壹套商品房认购的实际谈判可能只花半小时，可是他必须是壹个熟练的谈判人。

另外，壹般不考虑直接合作者、上司、下属之间接触。

经别定义：1、常规接触，壹般指直接关联同事，要求壹般的礼貌。

2、有时需要和最直接同事以外的接触，可是仅于壹般水平，很少要求关于信息的讨论和方案。

3、和其人它部门的员工接触，要求得体的方案和问题讨论。

4、和其它部门的接触，需要问题讨论以获得支持和合作；或少量公司以外的重5、要求公司内部联系，如果做得不好，将会导致合作不利，如影响关联部门或公司整个活动各阶段之间关系；或对员工之间关系造成不良影响；或和公司以外接触，通常是客户，如缺少技巧和判断力会造成公司经济和荣誉的壹定损失。

6、和部门、公司以外有较重要的联系。

如果不能发展和保持良好的关系，将导致对公司的重大损失。

7、要求接触和联系的方式、方法成为完成工作的主要因素。

8、如果不能正确分析用什么方法和公司以外重要人士接触和联系，将严重影响公司瑞于、未来的声誉，或财政情况。

四、实施管理定义：评估管理好坏的要素是以实施管理的模式，管理工作的水平和方式，人事决策，直接和间接管理员工的水平，或是任职者指导和控制职能中所起的作用或是向公司职能性指导为依据的。

管理的好坏于壹定程度上是由岗位职能所需的直接工作管理，管理工作的复杂性和多样性，个人效应的工作权力，如聘用、终止合同，对员工的绩效评估或指导和影响公司的权力所决定的。

不是直接管理仍是间接管理，管理实施表明管理要比其它壹些简单的监督工作要来得全面，间接管理就是通过壹个或多个多层次管理来进行的。

所管理的员工数量不会作为直接影响评估管理好坏的因素，只对壹个人进行管理是不给分的。

当于公司别的部门实施重大的、连续性影响或控制有关活动时，职能性管理下面列出壹个或多个典型的职能形式：于公司别的部门被认可的发展标准、生产、工作程序、政策。

质量控制标准的建立可作为壹个例子。

实施连续性的职能计划和代表壹个较大组织机构的活动。

招聘或计划管理可作为壹个例子。

为提出改进措施，于公司别的部门进行检查、监控和评估活动。

内部审计可作为壹个例子。

提供服务或提出劝告可不能够构成职能管理。

选择卖出不能够，建立规范能够，写内部业务通讯不能够；按法律依据批准推销的原料能够，管理存货帐目不能够，发展会计系统能够。

必须对“助理”职位认真审查，因为这些工作的管理性质是不同的，助理可能实际上是实施壹些管理员的职能；也可能是没有管理权，除非是于负责人不于时。

无论如何，助理工作不应按高职位的评估方法来评估。

许多工作既会有工人，又会有职员的职能。

于这种情况下，评估将以职位的主要职能为根据。

级别定义：1、人员的管理1.1有间接影响他人工作的机会，主要通过适时的、准确的产品。

能够管理壹个下属且向其他员工提供偶而的指导。

1.2指导员工做相同或直接关联的日常工作。

安排工作，解释方法和程序，保证工作按照时间表进行，且汇报成绩和问题，向员工示范如何做工作，且做同样或关联工作中较困难的部分。

通常，这壹级别的人员是小组条线的负责人，参和决定有关绩效评定、工作进程的问题。

1.3直接管理员做相似或接近相似的日常工作，决定基本的工作分配，解决问题，确保于充裕的时间内圆满完成工作。

经常做岗位培训，评估工作情况，解决投诉，做人事方面推荐，通常由高级管理层批准参和工作计划，但通常有标准模式的限制。

1.4真接或间接管理日常工作情况，通过计划和组织安排员工。

或直接、间接管理那些于本职工作中有相当独立性的熟练技术和专业人员。

于上述任何壹种情况下，参和员工培训、工作评估、对聘用、解聘、提升、薪水提出建议，解决投诉。

1.5直接或间接管理不同工作的员工，通过最直接的管理层，来计划和组织员工工作，且和不同组织部门相协调，负责直接下属的发展和检查其它下属的发展计划。